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      由“木桶理论”谈起：

      “木桶理论”是大家所熟知的：一只木桶能盛多少水，取决于最短的那块板子。抱有这种观念的管理者在选用人才时，自然会很在意那块最短的“板子”而更看中候选人的“综合能力”。

      其实换一个角度，用系统的观点来看，每个人都是组成这个“大桶”的一块“板子”。选才的目的，就是设法寻找一块块合适的“板子”，把他们有效地组合起来——发挥每个人的长处，才是组织的唯一目的。在生产现场往往要求的就是熟练，熟能生巧，效率品质自然就可以提高所以第一线的操作人员，应以动作灵敏度为考量标准之一。如：在生产线常会因为操作员动作不熟练出现瓶颈，此时产量目标就取决于人的动作熟练度。作为基层干部我们又该如何选才、储训人员呢？

      用人贵在用其长处

      任何人都会有弱点，而且有些弱点几乎是不能改变的。但通过组织，我们却可以设法使弱点不发生作用。往往才干越高的人，其缺点也越显著。有高峰必有深谷，谁也不可能十全十美。相反，如果一人表现平平，姑且不谈公司不知道他哪点可以重用，甚至连他自己都搞不清楚应该掌握哪些机会。

      1921年4月爱因斯坦首次到美国，波士顿一位记者请他回答以下一些问题：

      谁发明的对数？

      哪个城市生产的洗衣机最多？

      纽约到水牛城距离有多远？

      音速是多少？…….

      结果爱因斯坦不及格。可见，即使是科学巨匠，在某些方面可能还不如常人。世上实在没有全能的人，所以我们选用人时，应该立足于人的长处。不要先考虑“他什么地方不行？”而应该着眼于“他什么地方行！” 

      储训人员的重要性：

      员工是公司最宝贵的资产，因为他们就是基层人员，绝大部分的生产工作由他们来执行，最直接影响到企业的作战能力，尤其是基层管理者迟早总是在往中阶甚至或高阶管理提升，万一不慎，你的作业员是个不可雕的朽木， 

      扶不起的阿Q。他可当万年的作业员，就是任你怎么训练，他就是没有。所以我们必须及时储训有能力的人员。
      
      储训人员的方法：

      1．人员物色：“开门砖”学历要求订一个基准（高中或以上为宜，可塑性高）；本职工作表现突出；主动积极等。

      2．储训人员：

      在生产现场是一有机体，正如人类的生命一样，也有生老病死。例如：员工的流动率造成现场出现一些新面孔，为避免空降部队。就要求我们必须储训人员。

      储训人员时，应注意的事项：

      1）请假或不在时，试着由其代理。

      2）有机会让其了解日常工作。

      3）有问题时让他发表意见。

      4）工作时要更加严格要求。

      5）要使他有责任感。

      6）给他明确而不噜嗦的工作目标。

      7）工作时给他适当的压力，并经常检讨。

      8）只要一经上站，不要多干涉。

      9）适当的鼓励或惩罚。

      3．工作教导遵循OJT原则.

      总结：记得松下幸之助老先生讲：用人不求全，有70分的人才就好。不错，这表明关键是能识才并能善用之。一位在国内知名企业工作的朋友，在一次开玩笑时说，他们公司连电工至少都是大专学历，而大专以下还能在公司干的，就只剩下公司老总肯定不是全才，但他有一种难得的才干，就是能够聚集比他有专长与本事的人为他工作。故企业阶层的管理人员就具有一定的“识人”本领：

      1．知人：知已知彼，知已知人。

      2．识人：适任、适群、适已。

      3．育人：自我培育、培育部属。

      4．用人：知人善用。

      5．安人：安于工作、勤于工作、乐于工作。