吴洪刚的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

   迈克尔•波特在阐述竞争战略时，讲过一个关于印第安部落的寓言故事：加拿大的原住民地区活跃着几支部落，他们均以狩猎为生。经过长时间的生存博弈之后，最后只剩下一支印第安部落得以存留。这支部落成为幸存者的原因令人匪夷所思：其他部落在狩猎之前，都会总结过去的成功经验，然后选择最可能获取猎物的方向全力出击；而这支印第安部落却是请巫师作法，在仪式上焚烧鹿骨，然后根据鹿骨上的纹路确定出击的方向。通过竞争生存下来的强者却是焚烧鹿骨和巫师作法的那个印第安部落，而看似准备充分的部落最终销声匿迹，到底是什么原因呢？ 

　　从整体市场环境来看，当不确定性因素明显增多、竞争变得异常充分时，企业之间相互模仿的速度定会骤然加快，进而催生“战略同质化”现象。“战略同质化”直接导致的结果是企业战略的缺位，每一家企业事实上都没有战略，大家只是在战术层面拼命厮杀，玩一场看不见未来的“狩猎游戏”。随着时间的推移，部落之间对猎物的竞争不断加剧，而他们每天狩猎的方向经过“分析”后变得渐趋一致——从某种意义上讲，这些部落看重的不是制定行之有效的战略，而是高效地完成预定任务。最后，大家只好在同样的狩猎区域杀个鱼死网破，“输”途同归。

    同样的故事在电视剧“亮剑”中也有所反映，李云龙非常规的决策，反而取得了军事上的胜利。尽管李云龙为自己的实战而不太看得起出身败军之将的教员，但当他们认真学习了一些理论后，才发现，自己所采取过的打仗方法前人早就有所总结。

    以上的两个例子很容易让人得出：在变化的市场之中，战略是没有意义的。如果得出这样的结论，那么恰恰是最大的误读。因为，战略的目标就是让战术非常规化。看似对战略的重视的印第安部落以及非李云龙似的常规的军事战术，恰恰反映的是战略思维的缺失。这就是为什么很多中小企业一旦开始着手进行战略规划时，反而出现了失败的迹象。因为，只以形式或战术的思维上来进行战略规划，而把握不了战略的实质，必然造成的只是不切现实的计划而已。以至于让人得出中小企业不需要战略的荒谬结论。

    中国的企业也同样在玩着“战争”和“狩猎”的游戏。一种最为普遍的看法是：我国企业，特别是中小企业的成功是由于他们非常规的运作，在各种“机会”与“试错”中寻找着成功的路径。一些企业成长起来了，而更多的企业却是倒下去了。这里引出一个最为关键的问题，理性的分析和战略的思维对于中小企业究竟有没有意义。

    在分析企业的个案时，我们更多的是看到了他们在无序之中的勇气，却没有看到战略缺失下其失败的概率。《血酬定律》中也讲到：土匪的生存概率是远低于正规军的。《水浒传》中宋江接受招安，尽管最后活下来的人不多，但也比方腊最后的下场好得多。因此，以短期“啸聚山林”似的短期红火，来做出中国中小企业不需要战略思维的判断，恰恰是中国中小企业成长最大的思想阻碍。

    我们来看看我国企业发展中成功与受阻碍的原因是什么？

    一、企业初创时的成功因素

    一些成功的企业家在成功之后，大讲当年是怎么有远见，其实这也多半是胡说。在企业初创的时期，生存是其第一要素！我国的中小企业在初创时多半是由于以下几种原因而创立的：

    1、有特殊的资源，从而成立企业，以获取利益。
    这些特殊的资源包括，客户资源、政策资源、土地资源、人脉资源等，由于有这些特殊的资源，使得企业在初创时，能够有良好的销售及现金流，而且往往能够获得较好利润回报。

比如一些大公司的采购人员，出来自己建立配套的部件或材料供应厂。一些有土地资源的单位，自己建立房地产公司等。这些公司的成立初期，往往是机遇型的。在这个时期，不可能有太长远的规划和对未来的战略思考。
    2、掌握某种创新技术，从而创立企业。

    这种企业的创立以科技人员为主，他们自己研发或从外引进了某些先进技术，在积累一些资金或得到投资支持后，开始创立企业，风险投资往往也是这种企业创立的资金来源。这类企业，在创立期，主要是围绕其核心技术进行经营和市场开拓，因此，在初创期，一般也不会进行系统的战略规划。但这并不代表着没有战略思维。

    3、贸易起家，希望寻找盈利机会，从而创立企业。

    这种企业的发起者，往往是通过个体经营，或者做经销、贸易等，积累了一定的资金，需要寻找更大的盈利机会。于是他们寻找各种项目，成立企业。这种企业带有很大的机会主义色彩，而且投资者对项目往往了解程度不高。因此，其失败的概率相当较大。

    4、在产业群集中区域建立企业。

    这种企业是建立在某产业比较集中的地区，这个地区产业链完整，配套齐全，相对容易进行生产，并且由于其市场的凝聚作用，客户也会主动上门进货谈判。这类企业以消费品为主。比如中山古镇的灯饰，重庆的摩托车，宁波的厨电，温洲的服装等。这类企业的地域性特点明显，早期生存也容易。但由于没有战略的规划，多数企业维持在小规模，只有少数具有较强管理能力和市场能力和眼光的企业最后成长为行业中的领导者，比如方太、华帝、欧普等。

   二、企业成长中的阻碍因素

   从上面四种企业创立的背景，我们就可以很清楚的明白为什么企业能够在无规则之中生存发展。因为，在企业创立的初期，主要是“机会”主导型。这时候，只要有资源、有特殊的优势，都有可能让企业生存盈利。在这个阶段，战略的思考远不及抓住现实的订单重要，规范的管理甚至反而成为制约企业的因素。这时候，企业的决策者需要的是抓住资源，强化资源优势。

    随着企业的生存期的度过，企业在成长过程中，却面临着新挑战。这些挑战主要来自价值观、战略思考能力、管理能力于三个方面。这个时候，企业战略的缺失就成为了制约企业发展的关键因素。

    1、价值观

    当人们谈及企业发展时，有一个前提往往被忽略了。这个前提就是：我们所谈论的战略、管理等问题要有意义，一定是基于企业主有强烈的事业心，和追求发展的愿望与动机。如果这个前提不存在，那么，谈论中小企业战略问题的话，实际上是“忌人忧天”。因为，对于大多数中国的中小企业主而言，做企业只是个人发财致富的手段而已。如果把企业仅仅是看成个人发财致富的方式的话，那么对于大多数企业主而言，虽然是中小企业，但已经足够养活他们几代子孙了，这时候来谈论企业的发展战略问题，他们自身都不感兴趣的。
    因此，对于中小企业而言，发展中最大的阻碍就是来源于企业家的正确的事业观。从前面几种企业的成立背景来看，有多少企业家能有更高的追求呢？中小企业家的价值观才是中小企业成长过程中最根本的阻碍。

    这种价值观的核心是：将企业由个人发财致富的工具，转化为社会财富的生产者。这就要求中小企业从更大的范围内看待企业的价值，而不是单纯的从利润角度。整天眼晴只盯着利润的企业怎么可能做得大呢？

    2、战略思考能力

    在有成长发展的动机和正确的企业价值观的前提下，战略思考能力就成为了中小企业家发展中最为关键的制约因素。中小企业家由于其创立时的背景，一般都不会是职业经理人出身，或受到专门管理教育的人。当企业发展到需要具有战略和管理思维能力的人来管理时，必然会造成企业主本身的特长与发展的需求的不匹配。象方太、格兰式、华帝等，企业主本身也能够快速转变为具有强烈职业经理思维能力的企业必竞是少数。一般而言，能创立企业的人，其能力的特长往往又不是能让企业规范发展的人。这就决定了中小企业必然长期是处于小规模的经营之中。

    市场成长壮大的企业只能是少数。因为，具备战略思考能力的企业家也只是少数。对于多数中小企业家而言，能在战术层面维持着企业的生存与盈利，已经算是成功者。中小企业战略的缺失就成为一种必然的现实状况。而恰恰是那些能够在平庸的思维之中，率先以更高的战略眼光与思维来引领企业未来的企业家，才可能成为《财富》杂志和中央“对话”节目的追捧者。

    3、管理能力

    中小企业成长第三个致命的阻碍因素来源于管理。从企业创立的背景而言，管理能力就存在先天不足。当企业发展到一定的规模时，企业创立者本身的管理能力的瓶颈就显现出来了。比如靠客户关系出身的创立人，当客户关系不能为他自己所把握时，那么他就很难适应，或找出能力管理客户经理的管理方法来；而科技出身的人，也往往难以容忍更强的科技人员；而靠政府资源创立企业的人，当面临着更加市场化的运作时，就显得手足无措。

    而这个时候，是否能合理利用职业经理人来提升企业的管理水平，就是发展的关键。遗憾的是，对于大多数企业主而言，由于管理职业经理人要求比直接管理基层人更高的水平与艺术，一般是很难具备这种“将将”的能力的。因此，管理职业经理人的管理能力就成为管理能力之中最为核心的因素。也正是这个能力的缺乏，造成了中小企业在成长过程中难以突破的阻碍。

    通过前面中小企业成立的背景，以及其发展的阻因素的分析，我们就可以看出，中国的中小企业不是不需要战略，而恰恰战略的缺失才是其成长的重要制约因素。三国时，群雄逐鹿，而最后能三分天下得其一的，无论是曹操、刘备，还是孙权，恰恰都是具备战略眼光与能力的英雄。无规则不能成为战略缺失和平庸的借口，中国中小企业需要的“刘备式”的企业主，而不是见利忘义，缺乏战略思维的“吕布”。同时也需要有着全局观的，能不出茅庐，而三分天下的“诸葛亮”式的职业经理人。
   
    三、“蓝海战略”所揭示出的中国企业战略的缺失

    从本质上讲，无论何种战略都是在价值创造上建立优势。也就是说，海本来就是蓝色的，当你告诉人们应该到蓝海中畅游时，你必须让人们相信你现在是在非蓝海中。企业的竞争的结果就是淘汰效率低下的企业，也就是说在市场海洋这个生态环境中，必然将不适应竞争的企业，也就是说，没有价值创造的企业，或者说价值创造不高的企业逐出海洋。

    正是大部分企业在面临被逐出海洋时，有一位大师告诉你：“你现在所在的是血腥的红海，你应该跳出去，到一个没有血腥竞争的蓝海中畅游。”这对一个已经快筋疲力尽的市场游泳者是多么具有吸引力的诱惑呀。可是当你真正跳入蓝海时，你会发现，被蓝海淹没的冤魂远远大于被所谓的红海吞没的英灵。

    历史总是在不断的重演，是因为我们没有对历史进行反思。“秦人无暇自哀，而后人哀之，后人哀之而不鉴之，亦使后人而复哀后人也.”对于中国企业而言，这个周期实在是显得太短了。就在五年前，多少投资者在寻觅暴富的过程中，随着网络股的蹦溃而血本无归，又有多少在还没有想明白盈利模式的前提下就投资网站的投资者仰天长啸。当然也在网络这个“蓝海”造就了张朝阳、丁磊等英雄，但是历史更多的事实却是：一将功成万骨枯。

    正是人们在追求成功的道路上的非理性，也就造就了管理理论的媚俗与“玄学”的盛行。在知识市场上有个公理，那就是，只要你说“包治百病”，总会有人相信。而且说得越玄，相信的人越多，因为越是得不到证实的说法，越会让人感到博大精深。“蓝海战略”可以说是“玄学”管理的经典。

    价值创新本身只是个通用词，无论是产业内竞争还是产业创新，其本质都是价值创新，从这个意义上讲，“蓝海战略”本身并没有说错。以我对《蓝海战略》的认知，也许是没有领悟到它博大精深的精髓吧，蓝海战略所倡导的是产业创新。其实倡导这一点也是没有任何错误的。所以拿“蓝海战略”与波特的“产业竞争理论”进行比较，甚至提出“蓝海战略”超越“竞争战略”之言，其实本身就是一种逻辑上的错误，因为他们所谈的根本就不是同一层面上的事情。

    既然是强调价值的产业创新，那么它本身也是值得提倡的，但是，当把它宣传成为一种适合所有企业的可以模式化的战略时，其谬误就产生了。而“蓝海战略”虽然强调了价值创新，但它并没有对进入“蓝海领域”的前提条件，以及投入产出与风险进行分析。这就是我所强调的管理中的模糊思维。
    没有实证的分析和没有逻辑推理的所谓理论，是经不住实践的考验的。我说《蓝海战略》更像一部管理小说，是因为一部好的小说可以给人们描绘天堂的美好，也可以给人们很多生活的启示，但从来没有给读者以走向美好生活的路径。《蓝海战略》更像给企业描绘了一个美好的，没有竞争的市场领域，这很像“海市蜃楼”。而且也告诉了一条路径——价值创新。但“价值”这个词无论是在经济学、财务学、还是营销学中都有其准确的含义，而不是虚幻的海市蜃楼。《蓝海战略》所描述的价值创新，更像是一条通往“海市蜃楼”的彩虹。当雨过天晴时，人们发现市场的竞争依然是血色黄昏。

    当企业都向往着蓝海并进入蓝海时，蔚蓝的海洋又将变成血色的“红海”，也许这种对蓝海的渴望不停的推动着企业去探索和创造满足人类新需求。但在没有对“蓝海”的“海水密度”和企业“自身密度”的研究情况下，都去踏着彩虹跳入蓝海。这种对企业战略的导向后果是可想而知的。
    在产业创新的历史上，电器、汽车、电脑、互联网、飞机都曾经是蓝海领域。任何创新都不会是永远处于的蓝色。但对于大部分市场微观竞争主体的企业而言，他们可能更需要的是如何在已知的领域进行竞争与生存。

    因此，我不反对营销与概念的提炼，但认为没有科学的前提界定的任何管理论点都是手段与目标的颠倒。我们需要的是为企业服务的管理思维，而不是需要企业为其思维而服务。显然，把‘蓝海战略“看成是适应大部分中国企业的一种战略思维都是对企业目标的偏离。

    四、效率缺失下的多元化经营

    在中国企业的实践中，一个很大的误导就是在效率缺失下的多元化经营。波特在《国家竞争战略》一书中指出：本国的生产率（即指单位工作日所创造的新价值，或者是单位投入资本所得到的报酬）和一国能利用的单位物质资源。国家或者地区竞争环境如何与其生产率的增长密切相关。

    波特的这一论断对我国企业的成长是同样有着指导意义。联想曾经试图快速多元化，而后几年进行了战略的收缩，回归主营PC业务，直至收到IBM的PC。而今联想在国内PC占据30%的情况下，又将面临新的多元化选择。从联想战略收缩的相对成功与TCL多元化的混乱相比来看，仍然证明了波特论断的现实意义。

    当我们只从多元化的形式上来分析企业上否要多元化时，往往被各个成功或失败的案例所迷惑。GE是成功多元化的典范，西门子也是多元化的成功经典。这些成功的企业诱惑着中国企业迷失着战略的方向。波特在“什么是战略”一文中指出：由于当今动荡的市场和不断变化的科技，很多人认为定位太过于静态而抛弃了这一概念。然而，上述信条是危险而且错误的，它们正导致越来越多的企业走上互相摧毁式的竞争之路。

    的确，中国的现实证明波特论断是正确的，在家电业，互相的多元化渗透并没有改变竞争的基本格局，没有提升企业的品牌，也没有创造出中国企业的核心竞争力。这种忽视战略定位的思维恰恰是我国企业战略选择时的致命弱点。

    差异化是波特倡导的竞争战略，因为，只有差异化的竞争才能创造出更高的生产效率，才能提升企业创造的财富，才能使企业真正具备核心竞争能力。

    对于多元化的评价，不能简单的肯定或否定，而是应该以生产率来作为衡量其成败的标准。从理论而言，当在企业的主业竞争已经达到最高效率时，其增长已经受到市场制约时，再进行多元化经营可能是正确的选择。因为，只有当在主业的投入资源的边际效益低于在新的领域进行投资时，那么这种多元化才值得肯定。而对于象TCL、长虹、中兴、康佳等国内企业，他们是不是在主业已经达到相当高的效率了，而必须进入其它领域呢？

    提高生产率，来源于在三个方面，一个是生产制造的效率，二是核心技术，三是品牌价值。而我国的大多企业只能在生产的效率上有一定的优势，而且这种优势也是反映在人工成本的低廉上，而不是真正意义上的单位产出的提升。建立在这种优势基础上的中国企业，注定了缺乏核心竞争产品、技术，和高品牌附加值。也决定了企业创造财富的能力的弱化。效率的缺失，是中国战略选择最大的软胁。作为中国最大的服装生产和出口加工基地的广东，出口服装的平均单价只有1. 31美元，单件平均利润只有3-5元人民币。一个在美国本土卖9.9美元的芭比娃娃，中国生产厂家只能赚到0.36美元的加工费。

    没有创造出中国自己的品牌价值，是中国企业战略缺失的结果，同样，又成    为中国企业战略选择时的一个前提条件，以致于与日本、韩国相比，我们失去了相当多的创造中国品牌的机会。比如LG、三星与中国长虹、TCL相比，其历史也相差无几，但在全球市场的表现却相差太远。中国是世界上最大的彩电市场、手机市场、服装市场、甚至是汽车市场。然而没有培养出全球最大的相应的强势品牌，这不能不值得中国企业家进行战略的反思。
然而，即便这样，我国企业的多元化却是最热闹的。总销售收入不过10亿人民币的集团公司层出不穷。甚至方正集团也曾经涉足饮料业。而只要有地，而不涉足房地产的企业也是少之又少，所以，什么美的地产、国美地产、长安地产等也就不足为怪。

    正是在这种核心产业效率缺失上的多元化竞争，也正是中国还存在着大量的靠资源、不是靠效率就可获得高额利润的机会，进一步使得中国企业无视战略的思想与规划。也正是这样，波特对中国企业的建议和呼吁掩盖在一遍对“蓝海”的追求之中。在普遍效率低下的前提下寻找到高额利润的机会。这是中国企业的现状，也正说明战略管理必要性。

    以上是我对战略管理的一点认识，但正如明茨伯格在《战略的历程》中所言，战略就象一头大象，我们难以真正的把握其全部的面貌。但把战略的理论与中国的实践结合，必定会对中国企业带来重大的，革命性的改变。这也是中国企业到目前阶段最需要的思维方式了。