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       国资委2014年7月份公布6家央企试点，国家开发投资公司（简称“国投”）（SDIC）被划定为改组国有资本投资公司首批试点企业。国投成立于1995年5月5日，是国务院批准设立的国家投资控股公司和中央直接管理的国有重要骨干企业，是央企中唯一的投资控股公司，被称为“中国淡马锡”。国投成立以来，不断完善发展战略，优化资产结构；经过20年的探索与实践，国投逐步形成了“股权投资-股权管理-股权经营”和“资产经营与资本经营相结合”的独特运作模式；以投资为主，以小博大，利用国有资本带动庞大的社会资本，引导经济转型升级，实现国有资产的保值增值。

国投试点改革的目标是将公司改组为国有资本投资公司，成为国家授权经营国有资本的公司制企业。健全国有资产监督机制，优化产业结构布局，推进现代治理结构，提升国企管理水平，适应社会发展和市场需要，建立市场化运营机制，激发企业活力，提高经营效益，实现国有资产的保值增值和社会价值提升。其新的改革动向如下：

仁达方略观察：国有资产管理架构调整—优化管理架构

通过改革，国投公司的国有资产管理架构由两级变为国资监管机构、国有资本投资运营公司和经营性国企三级。

仁达方略观察：业务调整—确定发展方向，拓展发展空间，实现企业价值，

国投成立以来，不断完善发展战略，优化资产结构，逐步构建国内实业、金融及服务业、国际业务“三足鼎立”的业务框架。国内实业重点投向电力、煤炭、交通等基础性、资源性产业及战略性新兴产业；金融及服务业重点发展金融、创投、工程技术服务和资产管理等；国际业务以境外直接投资、国际工程承包、国际贸易的业务组合，推进国际化进程。

国投通过业务梳理、调整和整合后，退出矿产资源业务，划拨了500多亿煤炭资产给国源公司，退出航运业务，把航运板块全部划转给中海中远集团，将重点发展基础产业、前瞻性战略性产业、金融及服务业和国际业务；根据规划，到2020年，国投将形成基础产业、前瞻性战略性产业、金融及服务业、国际业务四大战略业务单元。推动国有资本向“命脉”和“民生”领域集中。

2015年12月11日，国投公司作为国有资本投资公司试点，将股权投资基金作为进入前瞻性战略性新兴产业的有效途径和实现混合所有制的重要方法，成立新的业务板块，即国投高新产业投资公司，以其打造国投前瞻性战略性产业投资平台。同时发起设立了多个投资基金，以支持制造业、双创等重要领域。国投高新搭建起了全产业链基金管理序列，拥有5家基金管理公司：国投创业、国投创新、国投创益、国投创合以及海峡汇富，业务分别对应中早期VC项目、并购重组PE项目、涉农产业、母基金以及海西区域投资，下设直投平台。国投高新管理基金总规模超900亿元，成为中国股权基金行业的“巨无霸”。健全的基金产业链，庞大的资金规模，为国投引导产业升级，推动经济结构调整奠定了基础。

十八大以后国家提出来“一带一路”、长江经济带、中国制造2025、“互联网+”，为国投公司的发展提供了更广阔的空间。

仁达方略观察：公司管理调整—优化管理结构，提高管理效率

国投将管理重心下移，确立了“小总部、大产业”的改革目标，着力解决总部职能管理存在越位、缺位、不到位，决策审批过多集中在总部，职能存在交叉，关联职能衔接不紧密，管服并存等问题。

总部作为国投战略发展方向的把控者，价值管理的实施者，自身能否瘦身健体，轻装上阵，是改革试点顺利推进的关键。国投按照投资控股公司的经营特点和管理需要，实行集团总部——子公司——投资企业三级管理，管理层级一直保持在三级以内。

2016年8月23日，国投印发了《国家开发投资公司总部职能重塑优化改革方案》，并进行了内部宣讲。按照方案，国投总部将下放部分职权，整合部分职责，推动服务共享，加强战略决策、资源配置、资本运作、监督评价、党的建设五大核心职能。

通过产业经营职能下沉，能放的放，推动股东权利和经营权利相分离;该整合的整合，缩减管理岗位;推行管服分离、实现服务共享，压缩管理边界;该加强的加强，着重提升总部战略决策能力、资源配置能力、资本运作能力、监督评价能力和加强党的建设能力。

改革后，国投总部职能部门和员工人数大为减少。此外，新设国投培训与服务保障中心，在党群工作部内设国投文化宣传中心，在审计部内设审计中心，不作为总部职能部门管理，具备条件后将扩大服务范围，探索对集团成员企业提供共享服务。

仁达方略观察：机制调整—优化运行机制，激发企业活力

针对国投决策权多集中在总部，对子公司管得过多过细，使其活力不足的情况，国投提出了“分类授权”概念，将所有子公司根据不同实际情况划分为充分授权、部分授权、优化管理三类。并按照“一企一策、试点先行”原则，充分体现对不同子公司的授权差异性；加大了对旗下公司的授权力度。

作为充分授权改革试点的国投电力控股股份有限公司(以下简称“国投电力”)，国投将70项决策事项授予国投电力自主决策；总部除保留体现股东权责、有外部监管要求的事项外，将选人用人权、自主经营权、薪酬分配权等权利“能放则放”。有利于进一步确立子公司的市场主体地位，实现职业经理人契约化、市场化、职业化，健全整个公司治理结构，有效激发发展动力。

国投在深化改革的过程中，“发现改革的重点是人。”要增强企业活力，核心是要调动人的积极性，因此国投探索建立符合国投特点的职业经理人制度，形成《国家开发投资公司子公司推行职业经理人制度指导意见（试行）》，并选取公司重要控股企业国投电力进行试点。

2016年8月17日，国投电力举行职业经理人聘用合同签订仪式。这是国投电力公司董事会自主决策选聘的新一届经理层成员。

授权改革的同时，国投也注重发挥资本纽带作用，抓手之一就是做实子公司董事会。国投将总部派出董事由兼职改为专职、将总部代行决策改为独立决策、董事对决策终身负责。如此一来，股权董事更多深入一线，更少只听汇报，主动分析行业风险、寻求对策，确保了授权“授得下、接得住、行得稳”。

仁达方略观察：股权结构调整—完善法人治理，提升企业竞争力

国投公司与中国海运通过“互换股权，交叉持股的方式”调整股权结构，被称为“一石二鸟”之策，这将利于完善央企母公司的公司法人治理，解决“一股独大”顽疾。“划转股份”能够通过宏观调控加强上下游国资国企之间战略协同，优化国有资本产业领域结构布局，增强国企改革动力和发展活力；“交叉持股”可以激活产业结构、国有资本管理、运营机制，利于央企集团母公司改组成为国有资本投资运营公司。

结语

国投公司调整国有资产管理架构，优化管理架构；通过优化业务结构，推动国有资本向“命脉”和“民生”领域集中；按照“小总部、大产业”的原则，重新梳理总部的职能，加强监督，重塑总部组织架构；建立市场化运营机制，进一步激发活力；通过分类授权的方式，对子公司差异化授权，加大对旗下公司的授权力度，激发子公司经营的积极性和灵活性；通过股权结构调整，完善公司法人治理结构，激发经营活力；此外，在混合所有制改革，员工持股，加强党建等方面不断推进国企改革。