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       为什么要进行使命管理？

      2001年，在21世纪管理国际研讨会上，美国德鲁克基金会主席弗朗西斯·赫塞尔(Frances Hesselbein)本发表了主题为“新世纪的使命管理”的演讲，提出“使命管理”的新理念。她强调：“一切工作都源于使命，并与使命密切相关”、“你不需要为了管理而成为管理者，你是为了使命而成为管理者。你所做的一切工作，无非是与大家进行沟通，让大家接受这个使命，然后团结带领大家，朝着这个方向前进”。

      使命，表达了我们“为什么做”自己现在从事的工作。

      如果一个组织没有使命，那么它有可能只知道自己在“做什么”、“何时做”，而不知道“为什么做”。而只有弄清楚“为什么”才是最重要的，否则，你永远不能取得应有的绩效，永远也发挥不出组织的最大潜力。

      任何一个组织都是由人组成的，组织的驱动力源自人的驱动力，而人的驱动力又源自人内心深处的激情。如果一个人连“为什么做”都不知道，又怎么会产生源自内心深处的激情。因此，一个组织必须首先弄清楚自己的使命是什么。

      使命管理下的组织任务

      “使命管理”下的组织必须完成以下几项任务：自我评估、重审使命、取消等级制度、挑战陈规陋习、进行充分的沟通和交流、分配领导力、身先士卒和改善组织，等。

      自我评估

      首先强调自我评估，目的在于突出组织使命中的社会责任。管理人员普遍认为：

      企业的社会责任就是认真地考虑公司的一举一动对社会的影响，也就是说，利润最大化不是公司第一位的目标。随着市场经济的充分发展，越来越要求“小政府，大社会”的政府模式的存在，很多企业只有担负起更大的社会责任，才能赢得公众的信任和相对的竞争优势。

      重审使命

      重审使命意味着不断地对公司使命重新定位。

      世界上没有一成不变的东西，组织的使命也必须随着组织环境的变化而变化，就像我们打开窗户看景，每次只能看到尽可能远的风景，而窗外的风景是会改变的，所以需要每隔一段时间就重新审视一下我们的使命，看看它与窗外的风景是否合拍。

      挑战陈规陋习

      取消等级制度、挑战陈规陋习意味着创新的管理。

      等级制度是传统管理模式的一个代表，传统的管理可以说是一种“方形管理”，它把一个组织打造得像一个盒子，所有人都在这只盒子里做事，使用的是命令和控制式的语言，采取上下级结构。这样的语言和结构曾经起到了维持内部秩序的作用。但是，现在这种管理落伍了。

      把人们装进盒子里就无法让他们发挥聪明才智，也就阻碍了创新，使整个组织陷入了僵化。

      进行充分沟通和交流

      好的管理是圆形的，而绝不是方形的。圆形管理可以做到：

      打破上下级之间的界限，组织的领导者存在于他的同事之间，而不是站在上边或外边发号施令，这有利于进行充分的沟通和交流；没有金字塔般的森严体系，而是灵活的、流动的、同一平面的圆形组织结构，这有利于管理者分配领导力和身先士卒；所有人的联结点就是组织的“使命”，也就是组织的战略目标，它如同圆心，把大家团结起来，围绕着它进行工作，从而释放出所有人的创造性，这有利于改善组织和使命的最终实现。

      使命管理呼唤卓越的管理者

      出色的管理者是发现体现价值的领导，对组织有着清晰明了的远见并能以身作则，是道德的楷模，是其他组织成员的榜样。体现价值，首先意味着体现组织的“使命”，作为一种理念，一种方向，一种道德的楷模，运用自身的榜样力量，来感染组织的成员为“使命”而努力。这样的管理者应该具有卓越的领导力。

      领导力从何而来呢？

      真正对领导力起关键作用的是“如何做人”，而不是“如何做事”。归根结底，是领导者的品德素质决定了工作的绩效，而不是他的工作能力。

      ​那些成功的领导者，比如通用电气的杰克·韦尔奇(Jack Welch)先生，总是有自己坚定的信仰、价值观和原则，他能够通过人格的力量来带领一个团队，去实现他们的目标。

      但是，在具体管理实践中如何实施领导职能呢？

      很简单，领导者要身体力行，不能光说不做。无论是信仰、价值观还是原则，你都要把它们体现出来，带领大家一起奋斗，通过每天的工作把它们体现出来。没有别的花样，就是反复表述我们的使命，然后，从我开始，大家一起去做。卓越的管理者首先是“使命”的代言人，然后是它的忠实履行者。

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