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姓名： 郭勇军
领域： 人力资源  企业战略  市场营销  运营管理  品牌管理 
地点： 四川 成都
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家具行业“冬天”来了，“春天”依然遥远！（上/下） 2008-12-06

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【独家观点文章】

家具行业“冬天”来了，“春天”依然遥远！（上）
                ——透过全球金融危机看中国家具业前景

原文作者：成都逸马家具顾问公司首席专家郭勇军
引言：

时值冬季，人们把当前全球性金融危机与产业升级，确切地形容为“冬天”来临。事实上我们不但感受着亘古不变的“季节性冬天”，而且我们各行各业的每个人都面临着这突如其来的“行业冬天”。

针对这个“冬天”，国内家具业资深望重的权威人士对家具行业的前景，也是众说纷纭。一直有着10多年家具行业经营管理资历的成都逸马家具顾问公司首席专家顾问郭勇军老师，根据他对家具行业近几十年的状况研究与未来趋势分析，提出了自己的独家观点。他认为：“产业升级势在必行，行业整合风起云涌。既然‘冬天’来了，那么我们就必须经历今年的‘初冬’、明年的‘寒冬’和后年的‘严冬’这2～3年的过程洗礼，方可真正进入行业的‘春天’！”

国内家具业注册数量为6万多家，其中中小型经营规模的家具企业占据了95%左右。正是因为这个“长尾”，可以看出我们国内家具行业中小型家具企业的现实状况——有数量无质量。在这6万多家家具企业同时处在全球化产业升级、行业整合与转型、政策与资源性调控的水深火热时期，现在又面临着金融危机等因素的制约与影响，行业的“长尾”——这些95%左右的中小型家具企业在外部市场与内部管理的双重压力下，可以预测出在未来2～3年内将会有20%～30%的“流星”——中小型家具企业被无情的淘汰出局。

其次，具有一定远见与战略思维及经营状况较好的区域大型家具龙头企业在家具行业的专业顾问方协助下，将会根据发展格局与市场定位，按一定的方法采取行业资源性整合手段，不断地加快对中小型家具业的整合进程。此整合与扩张过程中，具有一定品类特色、市场经营乏力、数量在5%左右的“幸运星”——中小型家具企业，将被区域扩张性龙头企业集团并购与优化组合掉（此数据不含外资行业性资源整合在内）。

另外，家具行业5%左右的大型家具企业，在上述2～3年的“寒冬与严冬”过程中，将会有1%的“明星”变成“流星”、在“规模不经济”与“价值链断流”（供应链、资金链、人才链、运营链与服务链）的困境下破产倒闭或转行。

为什么成都逸马家具顾问公司首席专家郭勇军老师会有此独树一帜的观点呢？时值2008年岁末，我们也该对2008年的家具行业做个“CT”了。本文将从家具业的“产业环境、企业现状、过冬方略”中，燃起“熊熊大火”、为您一一解读……





家具行业“冬天”来了，“春天”依然遥远？

                ——透过全球金融危机看中国家具业前景

一、  家具产业环境分析

1、各行各业准备“过冬”。

从今年初始，各行各业“过冬论”不断升温。证券业，各大券商都在为“过冬”发愁；房产业，昔日的巨头们也正在谋划“过冬”的自救行动（收缩开发、房价跳水、促销活动）；IT业，华为的任正非、电子商务老大马云、QQ教父马化腾等也纷纷发表了“过冬”宣言；汽车业李书福也提出了“冬天”里如何学会“冬泳”；纺织、外贸等行业早已深处“严冬”度日；家具行业商协会相关人士也表示，家具行业的“冬天”来临了……

在市场大环境与关联产业链的相互作用及影响下，我们能感受到家具行业已步入“初冬”的景象：家具业一级市场状况正在逐渐萎缩、二级市场也出现波动；珠三角地区一些中小型家具企业已经关门几千家；国内其他一些地区的家具企业在产与销平衡及市场竞争力的作用力下也相继关张；因市场的萎缩与购买力下降等因素，家具企业老板们成了“空中飞人”、四处奔波去平衡经销商的预期心理；部分地区的家具企业正在为如何“裁员减薪”而整天忙碌着；很多家具企业都盯紧了“资金链”的运作，削减了企业各项短期计划性投入；受出口退税与金融危机的先后影响，经济实力较强且有一定资本积累的家具出口大户，也正在高调地进行业务转型——矛头指向一二级内销市场……

从财政部11月13日公布的数据显示，10月份全国财政收入5328.95亿元，同比下降0.3%；其中，中央财政收入2776.38亿元，同比下降8.4%。这是我国自1996年以来单月财政收入首次出现负增长。从以上数据可以看出，无论是国家的经济状况还是我们家具行业，都已经进入了无可争议的“冬天”！

2、政府投入巨额资金扩大内需。

日前，中国政府也紧急出台了拉动内需的十项措施。在未来的两年，国家将投资4万个亿拉动内需。国内家具业有识之士好像看到了希望的曙光，针对这“救命稻草”提出了“冬天来了，春天还会远吗？”振奋人心的言论。诚然，有这样乐观的心态固然很好。但是，事实胜于雄辩。从国内权威家具业实战咨询顾问公司——成都逸马家具顾问在对国内家具业进行咨询与顾问服务中的实际调研状况来看，提出了“冬天来了，春天依然遥远”的独家观点；而且对于国内大多数的中小型家具企业来说，形势很不容乐观！

3、有量无质的中小家具业，将加速市场的洗牌。

在改革开放的三十年间，中国家具企业随着中国经济的发展而迅速崛起，但国内四大产业基地中能称得上大型家具企业的不到5%，而这些区域性所谓的大型家具企业在全国市场占有率中不足1%。随着国际、国内两个市场的疲软，导致家具行业出现了巨大的产能过剩，而部分家具企业库存总量中的滞销品、淘汰品、死货尤其惊人。同时，由于产品同质化现象严重、市场营销模式与方法及手段雷同，导致了部分好的商品在终端的恶性价格竞争中“夭折”。

占据家具行业数量95%比重的“长尾”——中小型家具企业里，大多数的企业是没有长远发展规划与时期战略目标。他们自从在上世纪泡沫经济中尝到了甜头后，至今所走的轨迹是从过去的“市场机会主义”到现在的“产品机会主义”路线。在家具行业现实的状态中，他们往往能开发（大都企业没有产品品牌规划意识与该品牌在市场上如何推广的能力；七拼八凑的卖款或抄袭，也形成不了企业自己的设计理念与风格）碰到对路的产品后，就能使得他们得以生存或风光一年半载。因此，他们口中所谓的今年“市场”还不错，就是因为产品利益分配得当、厂商双方找到了各自所认同的“接受点”；本质上就是以产品为交易的“买卖关系”，并非真正意义上的品牌经营与市场运作。

因此我们看到这样的戏剧性现象：所谓的家具行业转型期，就是他们在“业务转型”上要么举棋不定要么或真的在不断地转型（切换）；而在“管理转型”上并未随着业务转型而同步转型或升级。这就是很多家具企业在企业转型中的致命点。以成都逸马家具顾问公司所在地成都家具企业为例，很多中小型家具企业本身是做电视柜等小件产品的，自身条件尚未成熟又转去做套房产品；另一部分家具企业本身是做家具的又不甘寂寞，去搞所谓的资本运作、多元化投资（房地产）。表面上看，这些企业虽然业务上转型了，但实际管理上仍没有转型；产品与业务转型了，但人事与管理方式没有转型。所以结局就是“上下折腾后算笔帐，答案为劳民伤财，结果为回归起点”。这些经营意识上抱着投机心态、整合资源能力不足、应对环境变化反应迟缓、经营能力欠佳及抵御风险较弱的中小型家具企业，等待他们的命运就是随之而来的洗牌、淘汰或破产；“大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼”的行业兼并潮，也会接踵而至。

我们知道：家具属于传统行业。随着我国改革开放政策与宏观经济调控的影响，使得民营经济体在尚未成熟阶段就过早地进入了知识经济与信息化阶段。在这个阶段必然会孕育着一场大整合运动——“洗牌”。行业的整合，实质上是整个行业打破现有的模式、结构与方式，形成一个较为合理的重新定位与产业结构。因此，只有对市场资源和生产资源就必须进行重新配置，使得产业得以升级与发展。所以，企业的生存与竞争的焦点是必须在标准、规则、模式等方面构建优势，用这些东西来建立一些门槛。无形之中将企业进行分类、分群，从而形成不同的经营层次。从家具行业的发展节奏和跨行业的范例看，传统家具行业现有的“生态”要维持长期的稳定几乎是不可能，但“短暂的突变”大整合运动是不可避免的。

按商业的二八原则来看（20%企业将占有80%的市场份额）与我国相近的家电行业，同样将会有大批的企业在这个“冬天”里倒下；同时也会有一批优秀的家具企业度这个严冬，将成为行业与市场的“领跑者”。

4、渠道资本和产业资本搏弈，也将加速家具行业洗牌。

根据成都逸马家具顾问公司的观点，家具行业的渠道资本与产业资本既是统一的，也是对立的，更是在不断的搏弈中。这种辩证关系中暴露出家具制造型企业的最大弱点，就是将生产出来的“产品”必须要包装成“商品”后要销售出去。这就产生了“终端为王与决胜终端”的说法。随着我国家具行业的发展、传统渠道的变革，那些拥有强大渠道资本的持有者——商家，将演变成“渠道资本”控制和挤压“产业资本”——厂家的利润，使得很多的产业资本在变革中饱经微利之风霜，直至死亡！产业资本为了寻求生存，竭力想控制住终端加盟商。而现有的家具厂商主要的渠道合作模式——专卖店模式，由于经销商的不稳定性，以及对利润的大力挤压，使得国内家具制造商们十分头痛。我们可以把渠道商看成三个层级：上层为大的渠道资本持有者（此层级通常为省级总代理商或企业称之为VIP客户的，虽然数量不大但他们往往联合起来议价能力却不小），他们往往为了发展自己的商业品牌而不受制造商的控制甚至制约了制造商（如广东曾经红得发紫的某板式家具品牌）；下层为小的渠道商家（如拿散货、批发或小打小闹的县级经销商），虽然不构成对制造商的威胁，但数年下来他们没有什么渠道价值贡献；中层渠道商（如地市级或发达的县级经销商，是企业渠道数量中最大的）虽然不像上下层级的那么头痛，但也足以令家具制造业的老板们彻夜难眠——他们的特点是喜欢左顾右盼地将同类商品的竞争厂家（家具制造商）进行排位，在渠道结构中上窜下跳后时不时给你制造商露点风：如果你制造商没有给足他渠道政策、价格及相关支持上的实惠，往往以产品质量、服务能力、差价或竞争品牌相威胁而易主。

根据有着8年之久、占据国内连锁商业经营研究与咨询服务经验半壁江山的逸马国际顾问集团——成都逸马家具顾问公司郭勇军老师在对家具行业调研与家具企业老板们沟通时发现：他们为了改善渠道关系、不再受到经销商和大卖场的约束，很多家具制造商都有自建渠道、建立商业品牌的欲望与冲动，发展自营连锁和品牌加盟连锁这些商业模式。虽然连锁商业已经是渠道变革的必然趋势，但是家具制造业擅长的只是制造，对连锁商业、经营模式、各个体系、连锁店面与非店面营销等等方面是十分陌生的。如果没有专业的顾问公司给予全程策划与指导，家具企业也只能是望洋兴叹或照猫画虎地浪费时间！从国内家具行业来看，目前终端连锁商业做得好一点的也只有美克美家企业（外资宜家除外，国内其他制造商号称自己是特许加盟或连锁经营，其实是在品牌专卖基础上换汤不换药、并非连锁的实质经营）。美克是从2000年开始经历了多年的痛苦摸索后，才积累了一定的商业连锁经营经验、才有了今天的市场根基与规模，以及商业复制能力。现在的美克，基本上具备了可以抛开头痛的混合渠道进行国内外市场的扩张与渗透（商业模式复制）能力。

但是，国内大多数的家具制造商们还仍然处在痛苦的渠道挣扎与搏弈中：这些家具企业老板们一想到自己的现金流被渠道商控制，就头痛不已。为此，这些家具企业往往不惜牺牲长期的品牌利益与渠道的布局，来获得短期所谓的加盟收益（不管这种渠道制造商是迫于无奈也好还是短期圈钱也罢，总之该渠道的稳定性与质量是非常低，而失败的概率是非常高）。从表面上看，制造商在此渠道上圈得的“现金流”可以为己所用。而事实上这种渠道的加盟收益，由于渠道的质量因素，很多家具企业必然在该区域的渠道上是不断的重复建设。在渠道的各项投入过程中已经消耗掉前期所谓的加盟收益，甚至是入不敷出了！

中国家具业面临着行业洗牌、产业升级、市场变化、渠道挤压、资金压力、人才缺乏、成本上升、利润下降、管控失灵等等事关生存问题，却也没有更好的经营模式与方法来解决这些肉中之“刺”！在如此头痛、反被控制的家具制造业如何“过冬”？国内又有多少“体质过硬”的家具业能够安然“过冬”呢？这是我们国内每个家具制造业的老板们，都应该思虑的问题。

二、家具企业现状

1、企业成长基础较弱，内部现状与抗风险能力不容乐观。

首先：专业经营管理能力较弱。我们大多数的家具企业都是从家族作坊发展起来的，从业人员的文化水平、综合素质和专业经营管理能力其实并不高；这些企业的员工成长方式，多为“内部提拔”为主要途径。如果这种方式用在从事技术层面固然很好，但是这些内部提拔的人往往被用在了从事核心的管理岗位上；而这些企业通常都不重视对管理者符合能力需求的专业能力方向培育。如果这些人得不到持续的专业培训或训练，这就暴露出内部提拔的最大弱点是“经验式管理与本位主义”思想严重，因而也预埋了企业今后失败的“种子”。当然，这些管理者的内部人际关系、技术层面和忠诚度是毋须质疑的；但是他们被推到核心部门的要职上，而战略思维及综合管理能力是欠缺的。因此这些家具企业的成长，并非是经营管理能力的提升而成长；而是随着计划经济向市场经济转型时，是由于初级需求不断膨胀的拉动关系，让这些中小型家具企业得以发展起来的。这就造成了国内大多数中小型家具企业在没有自己清晰的战略规划、没有近期和中长期的经营目标，甚至还没有搞清楚自己的企业发展方向时，就被市场推着企业向前发展。在成都逸马家具顾问公司顾客服务过程中发现（如四川、浙江、江苏等地的XX家具企业），这些企业在制造领域上攻池掠地。如果有这样的能力去整合固然是件好事，但如果自身没有资源获取与运营及复制能力的情况下，由一时冲动而大量的在固定资产上投入，会最终伤到企业的元气而拖垮企业！

一个没有很好的经营管理沉淀与积累的企业，到遇到市场寒流、发生逆转时，他们也就只能急流直下、一发而不可收拾。而这类家具企业在这次的“冬天”里，必将成为柴火——灰飞烟灭！

其二：“御寒”不是你准备了多少衣服，靠的是自身的“体质”是否过硬。“机会”对强者来说是“得势”，对弱者来说是“祸根”；这种辩证关系不是你如何有效的运用就能够化解的。能否挺得住这个冬天，拼得就是你企业的“内功”深厚与否。因为家具行业前期市场发展很快、都是市场来抢货（供小于求）的状态。多数的家具厂家根本不需要什么营销模式和手段，就可以赢得发展（每天生产都来不及，还要不断的扩大厂方与产能）。此时期（上世纪80年～2000年），对于有经营管理能力、善于整合资源与借势发展的企业来说，现在已经成为了大型家具企业集团或上市公司了。而对于没有经营管理能力、不善于整合资源或把机会当作“投机”的企业来说，虽然在机会中也能跟着赚钱，然而这样的风光已经不复存在了。到现在，这些家具企业虽然已经有10多年甚至20多年的历史了，还是没有成长起来。他们夹杂在大型与小型家具企业中间，只能在随波逐流中而任凭风雨飘摇。

就市场而言，市场的杠杆依赖于你是否有好的营销模式和方法手段，通过企业经营能力的成长，来延续企业的生命周期。我们已经欣喜地看到众多家具企业，已经开始采取积极的措施来应对这场危机。深圳XX家具厂负责生产工作的XX经理表示：今年家具展后，在他们周边已经倒了20多个规模在400人以下的家具工厂。而他们企业之所以能在汇率、税率变动以及全球金融风暴下依然存活，主要是因为其营销模式上采取了“内外销结合”，有效地抑制了风险。然而国内众多家具企业市场营销乏力、产销管理失衡导致了由“库存积压”演变成成“资金短缺”状况，这是非常危险的信号！因此，我们家具企业在面对这次“冬天”来临，除了我们有好的“心态”应对以外，更重要的还是看我们家具企业是否具有良好的“御寒”体质！

其三：“渠道变革”引发阵痛。原有的批发、专卖、多级代理等混合渠道模式，随着大型卖场和连锁商业的出现，打破了“这边风景独好”的市场格局。国内大多数家具企业代理商与制造商之间的关系，本质上是以“产品差价”为基础的“产品买卖”关系，而并非真正以“商业品牌”为纽带的厂商合作关系。因此在这个“冬天”来临的时候，渠道商在消费下降、各项成本费用居高不下而利润却捉襟见肘时，出于自己利益考虑，一部分渠道商将不得不放弃厂商之间的买卖合作关系。因此，当前的渠道变革是家具制造商们必须要考虑的事情。

由于渠道商的多变性与搏弈能力，使得家具制造商们无所适从。尤其是在这个市场调整与“冬天”来临期间，厂商能否形成“合力”、共度时艰，就显得更为重要了。眼下，家具制造商老板们在想方设法地笼络住经销商；一些竞争品牌之间为了挖对手的代理商，不惜牺牲有限的利润，甚至亏损也要将代理商争取过来。殊不知这样一来，又会引发新一轮的商品价格战争，从而也就更加加快了一些家具制造商的死亡。

当前，为数不多的家具企业能够想到自建渠道——做“商业连锁”。卓有远见的想法，也真是难能可贵的。但根据成都逸马家具顾问公司在国内市场调研（XX家具企业自营连锁店）时看到的景象，整体状况不敢恭维：卖场形象与定位不明晰、店面管理较为混乱、产品与饰品展示不规范、员工素质和专业导购及服务水平亟待提高、店面员工激励不明确等等现象存在。再调研该企业的其他几个连锁店时，得到的是同样的结果——“连也连不起来、锁也锁不住”，各连锁店的经营管理状况是千姿百态。想想这样在“专卖店”的名称上再冠以“连锁店”的商业牌子还能走得多远？如何与规范的专业卖场或连锁店竞争？根据上述家具商业中的种种现象，因此成都逸马家具顾问公司可以大胆的断言：到2010年后，国内家具商业模式将会由“品牌专卖”走向“连锁商业”，这是必然的趋势。而类似上述这样的家具企业，如果在终端连锁商业模式与内容上如不及时地调整，必将加速你企业连锁总部步入“寒冬”；如因经营不善而引发企业资金链的断裂，那将更是雪上加霜！因此，这些欲求在商业品牌上有所作为的企业，要学会善于整合外部的专业力量来“助力”发展。比自己花大量的时间、精力、人力与财力，去摸索“四不象”的经营方式要有效果的多！

其四：中小型家具企业对品牌理解力不足。良好的品牌形象建设与服务，是家具企业在终端得以生存的有力保障。如何才能做好品牌形象与建设，我们很多家具企业对此还是比较茫然。往往他们认为，做品牌就是要找个XX明星做品牌形象代言人就行了。如是有的家具企业则咬紧牙关、勒紧裤腰带，拿出几十上百万的资金出去跟风；殊不知该举措只是品牌整合传播中的一个点而已。成都逸马家具顾问公司就遇到过几个这样的家具企业：该公司不惜巨资请了某位明星做自己品牌的代言人，风光地折腾一番而后则没有了品牌整合传播与推广的手段。要知道：国内有几个明星大腕是冲着你家具业的发展前景与实力，而主动为你做品牌形象的代言呢？是看你钞票的面子上还是看你企业品牌成长的面子上？！所以这类家具企业即使请了XX明星代言，但由于对品牌建设的理解、整合传播与推广的方法、自身产品与终端服务等等因素跟不上，不但没有取得预期的效果，反而伤害了这些“大明星”粉丝们的情感。对于品牌乏力的企业而言，昙花一现式的品牌代言，充其量是做秀给加盟商看看而已！

传统的营销套路不但让加盟商心凉了，也让消费者看透了。在这“冬天”里，如何寻找到自己独具特色的品牌推广模式，是值得我们这类家具企业老板们去深思的。

其五：高素质人才匮乏和人力成本提高，对家具企业的影响是至关重要的。正因为家具企业面临着重重压力，所以导致了企业在人才的运用上，往往倾向于杀鸡取卵式的用人方式；“急功近利”正是这类企业典型而又迫于无奈的用人特征。有的家具企业老板们也“积极地”寻求与咨询公司的接触，目的就是想要套取一些思路或资料来“借鉴”。殊不知这样东拼西凑的东西，是成不了一个企业的经营思想、模式与体系的，最终还是没有运用价值的。随着产业升级与社会化分工，如何整合行业的专业智力资源、让专业的人做专业的事，才是借智借力发展的根本出路！

要知道：我们家具行业属于资源性企业，当企业完成了资本积累之后，就必然要经历二次创业的转换时期。随着外部环境的变化，人脉资源、资本资源的淡出，人力资源在企业经济上起着微妙的变化；国内众多家具企业中都带着典型的家族式、粗放型的管理烙印。企业在成长到一定阶段中，家族式的粗放经营就会失灵。因为企业由小到大的成长过程，是不断地创造客户满意产品和服务的过程（经营产品——经营客户——经营团队——经营业绩的过程）。然而在这个过程中，我们的家具企业又是怎么做的呢？以设计人才为例：家具企业从原来的照图加工到现在自我研发设计，此过程还是在摸索阶段。因为我们现在所谓的设计人员，对消费者的需求还是把握不了。因而设计出来的产品在市场上出现“叫好不叫卖”的例子比比皆是。据有关资料显示，在中国家具行业中真正设计师不到3000人，而全国家具企业平均10个企业拥有不到1名设计师。那么所谓的设计师，真正的身份是“绘图员”。对于这些中小型家具企业来说，根本没有真正意义上的研发与设计人才，更不用说有能力去做自主研发和创新的工作了。这就使本来竞争力不强的中小型家具企业，在“市场机会”逐渐消失后，也就逐渐失去了原有的“竞争力”，慢慢在“冬天”里消亡。

根据上述状况，我们可以总结出家具行业面临着以下经营困局：

1）竞争环境上：狼真的来了！不但有洋狼、土狼，还有饿狼蚕食终端、渠道商在终端搏弈；使我们终端资源时时受到威胁利诱。

2）市场掌控上：渠道不增值，变化快、消费者越来越难琢磨；经营模式、方法手段、产品与服务等同质化异常严重，稍有闪失就会难以驾驭。

3）内部管理上：运作模式不能复制、人流物不流；管控不成系统、传统经验不在灵验；老板们重新顿入“盲区”。

4）人才运用上：老人顶不住、新人靠不住；钱多拿不出、钱少人不来；放权不放心、揽权又费神。

5）经营收益上：成本不断增加，卖得多反而赚得少；信息不畅、现金不转、物流不流、人流不断、市场不活，经营状态每况愈下。

6）未来发展上：退则不甘、进则两难；有基础的不会整合、无基础的不愿被整合。发展方向与定位一片茫然……

以上就是我们国内家具业普遍存在的现状与典型的问题。他们尚处在“初冬”时期，就开始冷得瑟瑟发抖了！

历史证明：为了他人而为自己的人，历史上出现了无数的伟人与名人；为了自己而为他人的人，我们未见到历史上有几个是有出息的。作为老板，我们应该清醒地认识到：当企业发展到一定阶段时，要想让企业不断地做强与做大、实现更多的社会价值与责任，我们就必须要从当前的“小老板”蜕变成“企业家”角色、完成一次自我的重新定位；也只有将企业社会化，才能“人聚、财聚、事业聚”，最终成为百年品牌与基业常青的企业！

揭开企业虚伪的面纱与所谓的尊严，从本质上讲，一个企业如果没有责任心以及博大的胸怀和胆略，是不可能建立与成就千秋大业的。审视一下企业内部员工与外部客户，当“冬天”真正来临时，也必将是你“人散、财散、事业散”时候！

那么，如何快速地从家族的粗放式经营过渡到现代化的管理，如何在产权关系上予以明晰、规范法人治理机构，让更多的职业经理人参与其中共同做强、做大？这不但是我们家具行业老板们在和谐社会里所面临的挑战性课题，也是摆在这些企业当前的首要生存任务！

2、政策出台，机会尤存？

国家经济政策从防止通货膨胀，向保持经济增长、促进内需转变。从近期国家出台的相关政策中也可看出，在当前财政政策和适度宽松的货币策略上，国家已经开始对经济结构进行了新一轮的调整。降息、减税、住房、信贷等一系列刺激消费的优惠政策出台，更加有力的扩大了国内需求。同时不但要加快民生工程、基础设施、生态环境建设和灾后重建等项目，还要提高城乡居民特别是低收入群体的收入水平，促进经济平稳、较快增长。这充分说明了我国政府在面对严峻的经济形势下，做出的正确决策和打好此次经济攻坚战的决心。

回首我国家具行业近30年的发展历程，根据成都逸马家具顾问公司在家具行业十几年的亲身阅历与对行业未来趋势的研究，在行业整合与社会分工的结果下，“关、停、并、转、变”是国内中小型家具业的基本命运；生的出路与质量，就要看我们家具企业老板们的“变数”与“变术”了：

1）可以定位在发挥单品制造优势上，降格为OEM以求得生存；

2）可以通过资源整合、联合作战（厂厂联合、厂商联合、商商联合）来化解企业单打独斗的经营风险；

3）必须经过痛苦的二次创业与系统变革，才能实现新的发展（因为企业经营中唯一不变的就是“变”，变而重生；所以不变是在等死，没有思路与方法的变，是在找死！）。

事实证明：构建不了员工发展远景和让员工看不到希望的企业，绝大部分都是将被员工所抛弃的企业！从我们对上述家具产业环境与企业现状做出的实际分析后，我们不难看出：我国家具行业总体状况仍然处在“冬天来了，春天依然遥远”的艰辛路途中！

在这个“冬天”里，党和国家正在努力地伸出温暖的“手”。然而我们数量庞大的中小型家具企业，是否能够充分的利用好这个“拉力”，调养好自己的“体质”、度过这次“严冬”呢？（下期待续）



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本文系“成都逸马家具顾问公司”内部专业性文章，未经“成都逸马家具顾问公司”授权许可，任何单位与个人不得转载、拷贝与影印；否则将一律视为侵权并追究关联责任。

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公司地址：四川成都 武侯金雁路 143号晋阳银座508室



本文作者（一）郭勇军介绍：


成都逸马家具顾问公司董事总经理、首席专家，国家高级职业经理人；

清华大学特聘教授、中国总裁培训网金牌讲师，多家家具业首席顾问；

《中国家具咨询网》首席专家、高级顾问，家具业经营管理实战专家；

《中国连锁经营实战网》高级研究员、中国连锁实战评论特约评论员；

《亚太家具》《中国家具》《深圳家具》《珠三角家具》《民营经济

报》《华东家具》等国内众多家具业权威媒体特邀专栏专家/撰稿人。

郭勇军老师主要工作经历：

1、拥有民营企业一线管理实践与高层全盘经营及研究经验17年。

2、长期工作在家具业的第一线，其中担任家具业副总/总经理岗位15年。

3、通过十多年从南到北的家具业全盘经营实践，成就了郭勇军老师在中国家具领域中深厚的

  行业经营研究和丰富的企业综合管理实践能力。其见解独到，高度、深度、广度并存。

4、先后服务过太古源、耀邦集团、年年红集团、华东家私城、明珠集团、全友家私、南方家

  私、雄峰家私、好迪、鼎高、东金、三叶、斯可馨、雅露斯等国内知名家具业近百家。

郭勇军老师主要从事领域：

  家具企业/商业资源整合、发展战略、品牌运营、组织系统、流程再造、人力资源、研发

  制造、市场营销、连锁终端等领域，以实际管理咨询、常年顾问、全方位培训等服务较多。



【独家观点文章】

家具行业“冬天”来了，“春天”依然遥远！（下）

                ——透过全球金融危机看中国家具业前景

原文作者：成都逸马家具顾问公司首席专家郭勇军

（接上期）

三、家具企业“过冬”方略

  成都逸马家具顾问公司首席专家郭勇军老师认为：“作为企业，我们宁可相信‘天上没有救世主、只有自己救自己’的道理去积极面对现实、做出努力；也不能抱着计划经济时代的‘等、靠、要、拿’思想去随波逐流而自生自灭”！

所以，我们家具行业要在面对现实的同时，还要保持清醒的头脑去理清企业这些繁杂的问题；只有发现这些问题的存在，我们才能有更好的改进机会并增强自身的“体质”来“过冬”：

1）发展定位问题：

  我们的企业到底要去哪里、怎么到达？没有方向感与目标性并缺乏战略性。

2）治理结构问题：

  没有处理好产权以及经济权、工作权、人事权等关系，机制落后且不匹配。

3）资源整合问题：

  五大资源整合不力、计划跟不上变化；标准、流程、制度、数据不清晰。

4）经营能力问题：

  管理层专业知识与技能不足以有效进行内外部传递，能力结构断层加快。

5）从业素质问题：

  员工心态、知识与技能的不确定性较高，基本素质与综合能力急需提升。

6）市场环境问题：

  政策性规定、原材料上涨、各种危机处理、市场预测、渠道管控等不足。

  针对以上问题，成都逸马家具顾问公司提出家具行业以下几点“过冬”策略：

1、审时度势、全局思考、系统变革。

成都逸马家具顾问公司认为：“产与销”是家具制造业两个直接产生利润的命脉。企业只有针对以上问题、分清主次从管理系统上进行提升，才能培育企业的核心竞争力；只有不断提升企业的复制能力，才能在二次创业中保持持续的竞争优势与永续的经营能力。因此，企业在二次创业时必须要根据环境的变化学会进行自我重新定位。同时，要完善“一个管理平台、一个组织系统、一个人才队伍、一个复制模式”的 “四个一”工程，才能立于不败之地。

1)    要重新审视企业的经营状况。我们在“机会时代”里成长、靠“单一产品”坐吃一年半载，已经是历史而不复存在了。家具企业在新的环境变革下，首先要认清自己的处境与位置。企业可以从外部环境与内部事务上进行综合分析，重新审视企业的机会与威胁、优势与劣势，从而更好地整合企业内外部所缺资源而规避经营漏洞；同时要抓住机会与优势，强化企业在经营上的效率、效益与效果的统一，而不至于盲目投资发展所带来的经营风险。但是，对于国内大中型家具企业来说，我们现在需要以全局的战略眼光抓住这“冬天”里的行业商机，要在“冬天”里创造大希望、形成大优势；在行业整合之时取得先机，实现新跨越。

2)    要对企业经营管理进行全局思考。企业往往在发展上犯的错误，是在于“该扩张的时候却收缩了、该收缩的时候却扩张了”；没有系统的诊断与全局的思考，就不能正确地识别与把握机会。中小型家具业在创业阶段与成长时期，企业在目标与定位、战略规划、品牌建设、人力资源、研发设计、生产制造、市场拓展、渠道建设、终端维护与网络掌控上，这些基础资源与体系建设没有受到足够的重视。在激烈的市场竞争环境下，暴露出运营能力上的脱节与断层就是正常的了。因此，可以通过行业的专家力量、结合自己的业务特色，为本企业量身定做一个适合本企业发展的长远规划并做出一个完整的定位。对企业的诊断，一定要从行业历史与趋势进行把握、从企业系统上进行分析研究、从发展全局上衡量轻重缓急，才能正确地处理眼下的工作而避免一叶障目、卷土重来。同时，那些牵强附会的局部方案看上去很好，但未必适合你企业当前的实际情况所能带来的预期效果（先分清什么是核心问题、它的关联问题是什么，当前需要打“强心剂”还是吃“补药”就能解决问题）。这样一来，也就明白了做“屁股决定脑袋”的事情为什么往往不奏效。

3)    要进行系统变革。企业经营管理是系统工程，局部的最优不代表整体的最优。因此，企业在结合自身能力与资源状况、有了清晰的发展定位后，首先要确立经营目标、从战略出发，在业务、管理和服务等转型上下工夫；其次，在运营上要对当前的商业赢利模式、各项经营管理等模式上予以重新设计，调整组织关系与人员配置；最后，加强配套模式下的各体系的价值链整合，提炼出可复制的经营管理标准，从而形成自身的经营模式与竞争能力。

2、优化资源结构、重在商业突破。

企业的品牌实质上是一个混合体，即：产品品牌+企业品牌+商业品牌。在上世纪80年代到2000年这20年里，大批发、大排档、大流通模式既给了家具制造业带来了一个发展的机会，同时又留下了一个遗留的问题——重工厂、轻市场。随着市场的需求与消费者的要求发生了变化，2000年后（除原有的流通领域外），全国家具制造业千店一面地做起了“品牌专卖”，并津津有味地跨入“商业领域”。于是，终端各种代理的、经销的、批发的、直营的、连锁的等等混合渠道应运而生。

越是控制不了的事情，越是助长了制造商的控制欲。在终端为王的时代里，如果没有销售网络的企业，就必然沦落成为一个加工厂。家具制造业对终端控制的“手”越伸越长，并高度重视自身的“商业品牌”发展。理论上讲，家具制造业如果靠自身的力量来建立全国的销售网络，其实力还是有限的，所以有些时候还得需要渠道商的配合。同时，我们国内家具业的制造能力优于商业能力是不争之事实，毕竟商业领域不是自己所擅长的。但是从实际状况看，在这混合渠道中制造品牌向商业品牌延伸、“产与销”的不均衡发展、商业利润远远高于制造利润以及渠道资本与产业资本的搏弈中，使得家具制造业在发展上矛盾重重，于是“商业冲动”越来越强。通过近几年的市场运作证明：国内大型的家具制造业进行营销方面的“战略大转移”，不但拥有了很强的家具制造品牌，而且还要进一步夯实“商业品牌”的做法是对的！

产品在终端面对消费者时，首先被消费者所接受的是“产品”。商家通过专业的营销活动或事件行销，拉近了产品与消费者的距离、促成消费者有接触产品的机会并在购买与使用后形成感受，从而对该产品的“产品品牌与企业品牌”有所认知、认同或否定。商家通过“价值组合（产品+服务）+客户关系管理（消费者购物忠诚度），来完成品牌专卖的商业化经营（即：解决消费者需求并提供生活方式）”。那么，这是商家完成了第一个动作，即品牌价值的“商业化传播”。

成功的零售商品牌，将成为消费者生活的重要组成部分。家具“商业品牌价值”，则是通过商家在终端的专业化销售服务与输出，让消费者开始对该产品与服务形成消费热情、好感与信赖及顾客价值，从而促成了消费者对该产品的重复购买。所以，“商业化传播+专业化的解决方案服务=商业品牌价值”是家具商的“必修课”。

由于国内家具制造业缺乏对商业系统的研究与输出能力，同时家具的加盟商们充其量是“投资者”而不是专业的“经营者”，所以导致了企业在做形象、促销等销售促进工作时，商家往往以抵触情绪对待。在店面形象建设与推广方面能省则省，最终不伦不类。因为，无论是生产企业还是零售企业，企业的价值创造取决于两个维度，即：“企业为消费者提供的价值”和“企业从消费者中获得的价值回报”（如图1所示）。








生产企业
零售企业
消费者
为消费者
提供的价值
从消费者获得的价值回报

“激发消费者消费热情"

通过不断满足消费者在功能和

心理上的个性化的需求，持续

提高消费者生活品质，与消费者

建立长期稳定的关系。
















图1  企业价值创造的两个维度
家具厂商之间的合作关系，随着经营理念、商业模式、市场竞争、资源投入、销售执行、利润分配、投资发展及品牌收益等“不对称”的合作，加上消费需求下降、成本费用上升、利润率越来越小、竞争压力越来越大，厂商在合作上开始出现了逐渐松散与分裂。

家具制造商在市场通过品牌专卖方式获得“第一桶金”后，也开始重视了“商业品牌”给企业所带来的长远价值与利益；并通过品牌在区域市场的传播，以区隔同类商品的恶性竞争、形成自我价值保护。因此，家具企业通过对品牌在区域市场的推广后，厂家的“手”在终端开始越伸越长：不但强调终端的铺货率，更重视市场网络的掌控与延伸；商家的经营由于缺乏厂家的系统管理输入与服务能力输出之间的转化，议价能力与经营效果也就越来越弱。厂商之间貌合神离地越走越远，最终闹“离婚”。

但是，作为中国的家具业，“商业品牌价值”实际上更多的体现在了零售商业终端的服务过程中。因此，很多企业开始尝试“自建渠道做连锁商业”，包括第一批的美克·美家在内。原因是目前家具零售业在经营管理上存在着普遍了以下问题，而这些问题却直接制约制造商的“商业品牌”的发展：

1)        从业人员多以家庭成员或夫妻店为主，管理难以上台阶；

2)        经营能力一般，专业水平较为缺乏、创新能力不够；

3)        坐等客户上门、服务意识不够，没有营销手段与方法；

4)        销量下滑、市场占有率较低，网络拓展能力不够；

5)        牺牲品牌利益，在终端竞争多以价格战、促销战为主；

6)        不同协同作战、随意性较强，合作关系紧张；

7)        本质上是产品买卖关系，渠道结构不稳定、质量较差……

作为中国家具业，消化并推动其产业快速发展的动力还是零售商业。那么，零售商业就是家具业发展之具体体现、更是家具品牌商业价值实现之基础。这个体现与基础，恰恰是厂商之间“双赢合作”之“纽带”！国内厂商合作之时，高歌厂商合作“双赢”，但是对双赢的本质是什么，很多家具企业与加盟商家是说不清道不明的。因此在厂商合作过程中，出现了“厂商理念偏差、组织关系松散、推广执行不力、最终不欢而散”是必然结果了。

因此在“冬天”来临之际，针对当前的家具终端商业状况，正好是“优化品牌结构、强化商业突破”的大好整合时机。家具制造业要想在“商业品牌”上有所作为，那么就要在家具零售业未来的发展上，必须要做到：

1）以消费者为中心，采取聚焦战略，合理定位经营目标；

2）必须建立标准的经营模式与各项体系，以便不断复制；

3）产品同质化时代，必须做到服务差异化、争取顾客回头；

4）优化产品结构、提高管理水平，走品牌化经营之路；

5）整合行业资源、通过复制与连锁经营，才能更好地稳固市场地位。

未来家具零售业态的发展趋势是深度专业化和专业化的集成。零售业态的发展，是零售商创新与消费者需求成熟化循环互动的过程。其中，零售商将发挥着主观能动的作用（如图2所示）。



图2 零售业态中的零售商作用
所以，家具制造业如果不从根本上解决问题、不从商业价值上奠定合作基础、不从模式体系和标准上进行输出与管理，怎么可能会有商业品牌的成长与收获？！因此，家具制造商如何改写当前品牌专卖模式过程中的渠道种种不利因素，如何能让社会的闲散资金投入与加盟，如何解决家具经营中的不确定性呢？成都逸马家具顾问公司结合当前中国家具零售商业状况，给出了一个新的营销模式：在这个不确定性的时代，“连锁经营”可以降低许多的不确定性因素。家具商品经营中，不确定性主要表现为以下几个方面：
1）缺乏品牌的支撑；
2）缺乏资金的支持；
3）商品供应的支持；
4）经营管理的支持。
这就是不确定性所带来的经营风险！也是小本经营的家具零售业创业者们，面临着最大的问题和困惑。由于缺乏这些方面的支持，对一个初次创业者（家具加盟商）来说，就有着很大的风险。时至今日，如何降低经营风险，管理的价值就显得越来越重要了。然而，连锁经营这种商业模式，就给了一些小的创业者们一个快速掌握管理模式的机会。在掌握了这个机会后，一个小的家具经营者就可以克服一系列的风险而直接进入一个大的管理体系中来。这就是连锁经营在不确定的时代，所获得的商业价值与模式。
因此，一种成熟的“业务模式”一旦成型，其复制的生命力就会像细胞一样不断的裂变，成为资本增殖的最大驱动力！快速复制的连锁模式，从量上能够尽快的满足消费者，从满足的质量上来讲也会给消费者带来信心。为什么会出现这种情况呢？
对现有的家具渠道商来说，利用已建立起来的品牌影响改造夫妻店，既扩大了市场份额又丰富经营了业态，同时扩大了经营规模、突破了原有的店面面积与单店销量。因此，家具制造业的连锁化商业经营，是增强企业综合竞争能力的新途径。而对小夫妻店来说“大树下面好乘凉”，成为大商家或企业的一分子。不仅有了一块现成的“金字招牌”，还在经营理念、商业形象、仓储物流、价格与服务、运营管理、扩张与渗透上能够高度统一，那么营业额自然有保证，也会比以前提高很多。

成都逸马家具顾问公司认为：在这个“得终端者得天下”的时代，资本在这个领域的扩张才刚刚开始；未来2～3年之内，它必将以更加迅猛的速度在全国燃烧起来！面对绝大多数消费者，家具零售商的核心竞争力主要体现在能否提供相对物美价廉的商品。与传统单体零售商相比，家具连锁零售商减少了流通环节、增加了商品采购量，这就直接导致其具有很强的价格优势。此外，家具连锁零售商基本上又都是专业零售商，更能保证所售商品的品质，具有明显的“物美”优势。家具连锁零售商在物美价廉上的明显竞争优势，是推动零售业保持持续快速发展的最根本动力。这样一来，则必然带动并促进了中国家具连锁业态的进一步发展与提升；同时，现在所谓的品牌家具专卖渠道，也必将改写为“连锁商业化”。

因此，家具制造业要兼营家具“制造品牌”与“商业品牌”之重任，那么唯一的出路，只有在前端的“商业”上寻求突破，才是家具制造业发展之根本！

3、细微入手、练好内功、安全过冬。

2007年底，成都逸马家具顾问公司首席专家郭勇军老师在接受“焦点家居网”记者采访时，曾预言2008年将是中国家具行业的“分水岭年”也是“马太效应年”。虽然中国家具行业经过近30年的高速发展、已经具有了一定的抗风险能力，但此次全球金融风暴足以加速了传统家具行业的洗牌步伐。在优胜劣汰的市场法则中，很多家具企业被淘汰出局也是很正常的。

识时务者为俊杰。成都逸马家具顾问公司认为：企业没有一蹴而就的管理，也没有一劳永逸的管理。当前，国内众多家具企业仍在以下两个方面上存在了制约性的困惑：

第一：在企业“基础资源与运营能力”如何获取与利用上的困惑。虽然不同企业面对的问题层面不尽相同，但并不是每个企业都能认清自己的核心优势与短板。如果这些企业不从长远出发、细微处入手，先易后难地加强内外部的调整与优化来练好内功的话，就一定难以安全“过冬”。如家具企业在目标与定位上、战略规划上、品牌的建设上、人力资源上、研发设计上、渠道建设上、市场拓展上、终端网络的掌控上等等，都表现出基础资源与运营能力的不足，是企业新一轮竞争的关键而又薄弱的环节。

第二：在“行业整合与竞争能力”下如何调整与突破上的困惑。随着行业的整合与新一轮的竞争压力出现，家具企业都面临着由传统向规范、由规范向规模、由规模向国际化发展的自我调整与突破问题。基础资源与运营能力以及行业整合与竞争，成了家具企业的新课题与考验！

那么，家具企业怎么样才能在“基础资源与运营能力”上获取与利用并适应发展所需，在“行业整合与竞争能力”下形成自我调整与突破、实现转型期的二次创业呢？成都逸马家具顾问公司提供企业经营管理10个层面的状况描述，认真对应各个层面中的问题思考一下，即可找到你企业当前存在的问题了：

1、企业文化层面：

1)          企业自创立至今，是否做过企业文化的挖掘、梳理、整合与宣贯？

2)          企业形象与员工精神面貌是否较差或相差甚远？

3)          员工是否冲突矛盾较多、执行力与配合度较差？

4)          各部门遇事是否扯皮、推诿，不愿承担或履行责任？

5)          员工是否离职率较高且以新员工离职为主要比率？

6)          现期同等条件招聘是否较为困难？

7)          员工思想意识、观念态度、行为结果等是否难以转变？

2、战略管理层面：

1)    公司制定战略时，是否由各执行单位共同参与决策的？

2)  总体目标与时期战略意图是否清晰？

3)  事业部与职能层是否觉得战略模糊不清、无法落地及执行？

4)  是否有执行不力或事与愿违、不能达到目标与效果的？

5)  公司整体优势与效益是否发挥不明显且有失控的感觉？

6)  在第四季度是否能有效制订次年的经营目标与策略及措施？

7)  目标与预期发生异常时，是否及时调整了战略或具体实施策略？

8)  公司从没有制定过战略，市场与经营效益出现了萎缩状况。

3、品牌管理层面：

1)  公司是否在品牌方面做了明确定位、推广计划与实施方法？

2)  在品牌创建与推广方面，是否不知到如何去定位与整合传播？

3)  内部管理层在对品牌的理解、建设与推广上是否清楚？

4)  是否感觉到品牌在终端执行情况较混乱，传播力不强？

5)  是否觉得品牌就是找个明星做代言人，只见投入、不见效果？

6)  品牌在终端的联想度、知名度、美誉度及忠诚度是否不佳？

4、组织建设层面：

1)    企业自创立至今，是否做过组织体系的规划并按体系运行了？

2)    制定新的发展目标与战略时，是否做了相应或局部调整？

3)    是否感觉到组织体系与发展战略不相匹配或没有关联度？

4)    现行效率是否低下、内部管理与业务流程断流、管理时有失控？

5)    是否部门之间的矛盾冲突多、遇事推诿、配合度差？

6)    遇重大经营变革或目标与战略调整时，组织机能是否发生变化？

7)    个体、群体、组织之间管理关系是否得到了有效发挥？

8)    是否觉得当前的组织运营模式阻碍了企业发展？

5、流程管理层面：

1)    核心管理与业务流程是否体现了成本和效率的整体优化？

2)    当目标、模式与管理结构发生变化时，是否重新设计了流程方式？

3)    在寻求新的竞争力获得竞争优势时，是否做出适度的调整？

4)    组织体系是否存在职能利益分割、推诿扯皮严重？

5)    流程是否繁杂、运行效率低下并出现诸多缺陷？

6)    是否觉得企业信息流、资金流、物流、管理与业务流不畅？

7)    内部运营模块发生变化时，是否觉得有交叉、重叠或空白？

8)    是否觉得部门本位主义盛行、责任意识与协调协作意识较差？

6、人力资源层面：

1)      公司是否有系统、完整地做过人力资源管理体系规划？

2)      公司人员的心态、知识与技能，是否满足职能的需要？

3)      是否感觉到公司的能力结构与企业发展已经出现了断层？

4)      是否有公开透明的招/解聘、职业生涯规划与劳资关系管理？

5)      公司在教育培训、职位管理、绩效与薪酬方面是否比较混乱？

6)      是否本位主义盛行、工作推诿扯皮严重，目标与计划难以实现？

7)      薪资结构员工是否觉得合理、流动率较高与用人成本是否过高？

8)      员工在责任意识、适应能力上是否较差，效率低下等诸多缺陷？

9)      新老员工是否相互排斥、好的进不来差的出不去，阻碍企业发展？

7、生产制造层面：

1)    生产体系是否有规划、作业环节流程是否清晰、产销是否平衡？

2)    原/辅料供应是否及时、生产周期是否较长、库存与断货时常发生？

3)    工艺水平与技术开发是否薄弱、产品质量是否较差且成本升高？

4)    市场、研发、采购、工艺技术、生产、质量、成本、仓储配合如何？

5)    人、机、料、法、环等各项作业有无标准、管理与协调性如何？

6)    工人的生产技能、对质量标准和工艺技术要求的认知度与熟练度如何？

7)    有无明确的安全操作规程、经常出现安全事故或质量事故的？

8)    产品有无自检、互检、专检，次品与报废是否较多、质量投诉是否较多？

9)    工人是否有怠工或罢工、离职与辞职情况经常出现，士气较低落的？

10)            公司是否有实施过现场管理但执行不彻底，现场仍然脏、乱、差？

11)            设备利用率是否较低、工时效率低下，产品质量不稳定、生产成本不断上升？

8、质量管理层面：

1)    公司有无质量管理体系、顾客投诉与三包损失费用是否不断增加？

2)    产品抽检有无不合格，或已支付大量罚款但不知如何减少损失与改善的？

3)    产品是否经常出现废弃、偏差及不符合要求等现象，且有不断增加的趋势？

4)    管理者与质量部门是否重视代价，是否知道如何系统地提高产品质量？

5)    采购和生产过程产品质量是否能有效控制，员工是否清楚质量管理要求？

6)    采购、生产、质管人员是否经常扯皮，工作矛盾突出、部门壁垒严重？

7)    员工质量意识如何？有无培训上岗？员工收入是否减少、流失率较大？

8)    现场质量管理中，除了罚款有没有其他更好的办法让员工遵守质量规定？

9)    是否质量人员换了无数而合格率难上去、质量事故与成本持续上升？

10)  是否内外部出现了质量事故找不到责任人，所有损失最后由老板买单？

9、市场营销层面：

1)      是否有明确市场经营规划或时期营销计划？是粗略估算还是大概的推算？

2)      是否对市场与销售概念清楚？现阶段是否仅凭过去的老客户来维持？

3)      在产品、价格、渠道、促销、品牌建设、市场拓展、终端维护是否模糊？

4)      有无合理的营销组织体系？组织结构设计是否明确、有无影响运作效率？

5)      部门分工、体系流程是否清晰？有无明显的管理断层或人浮于事现象？

6)      市调、产品规划、研发、制造、市场拓展、渠道销售等衔接是否有扯皮？

7)      是否定位模糊而导致渠道成员逐渐减少、销售与利润下降或有较大波动？

8)      是否有非市场因素而年度经营实绩与目标太悬殊，且自身找不出问题？

9)      加盟商配合度是否较差？是否终端形象与销售能力较弱且搏弈现象严重？

10)  内外部市场与销售人员有无年度培训规划？或很少培训？或培训无效果？

10、财务管理层面：

1)    有无财务战略规划与目标管理体系？有无成本预、核算与控制体系？
2)    有无虽然制定年度经营目标，但各项财务预算计划超标且成本居高不下？
3)    公司流动资金、固定资产、无形资产、递延资产及其他资产运营状况如何？
4)    能否有效地督导各部门利润中心的各项经济指标执行及业绩达成情况？
5)    各项财务会计管理制度、筹资、投资与盈余分配等决策计划是否经常落空？
6)    研发、采购、制造、销售、存货、物流及人力等成本投入产出比是否失衡？
7)    财经纪律是否松散与混乱、或者流程体系不清而过于繁杂，有些失控？
8)    财务数据分析是否及时、有效？能否通过财务管理降低企业经营风险？
成都逸马家具顾问公司认为：任何企业在相应的时期，都有其某一方面或系统方面的提升需求，只是重要与紧急程度不同而已。不论是基础资源与运营能力的利用，还是行业整合与竞争能力的提升，在企业内部所不能解决时，外部的家具专业顾问才是您最可靠的智囊团与朋友。成都逸马顾问家具公司所有的专家成员，皆出身于家具业高级职业经理人团队。无论是家具是制造还是商业、宏观还是微观、经验还是专业、知识结构以及方式方法与技能上，均能满足您自身企业解决的问题需求。

“危难中见智谋、患难中见真情”。我们愿意在这寒冷的“冬天”里，为您燃烧起“一把火”，让您走得更强、更远、更久……！



结语：

在这样的“冬天”里，我们家具行业老板们应该要理性、辩证地看待它。对于有基础的家具企业而言，只要我们能认清时势、适时变革、整合资源、练好内功、强健体魄，它正是“冬天”里的“春天”；而对于那些得过且过的“相公”企业来说，“家具行业的冬天来了，春天依然很遥远……”！



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公司网站：http://www.cdym.cn（中国家具咨询网） 

公司地址：四川成都 武侯金雁路 143号晋阳银座508室



本文作者（一）郭勇军介绍：

成都逸马家具顾问公司董事总经理、首席专家，国家高级职业经理人；

清华大学特聘教授、中国总裁培训网金牌讲师，多家家具业首席顾问；

《中国家具咨询网》首席专家、高级顾问，家具业经营管理实战专家；

《中国连锁经营实战网》高级研究员、中国连锁实战评论特约评论员；

《亚太家具》《中国家具》《深圳家具》《珠三角家具》《民营经济

报》《华东家具》等国内众多家具业权威媒体特邀专栏专家/撰稿人。

郭勇军老师主要工作经历：

1、拥有民营企业一线管理实践与高层全盘经营及研究经验17年。

2、长期工作在家具业的第一线，其中担任家具业副总/总经理岗位15年。

3、通过十多年从南到北的家具业全盘经营实践，成就了郭勇军老师在中国家具领域中深厚的行业经营研究和丰富的企业综合管理实践能力。其见解独到，高度、深度、广度并存。

4、先后服务过太古源、耀邦集团、年年红集团、华东家私城、明珠集团、全友家私、南方家私、雄峰家私、好迪、鼎高、东金、三叶、斯可馨、雅露斯等国内知名家具业近百家。

郭勇军老师主要从事领域：

  家具企业/商业资源整合、发展战略、品牌运营、组织系统、流程再造、人力资源、研发制造、市场营销、连锁终端等领域，以实际管理咨询、常年顾问、全方位培训等服务较多。



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