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人力资源开发的必要条件

尊敬的各位老师，学员和朋友们：

大家好！上一讲我们讲了什么是教练领导力的主题，接着上回的话题，现在谈谈在教练领导力中关于人力资源开发的问题。

人力资源开发对于个人和组织的生存与发展都是至关重要的，它对于商业组织的意义就像生物“进化”一样。没有企业组织要刻意制定一项会使企业组织走向毁灭或丧失竞争力和成功机遇的人力资源开发计划。每个人都需要适应快速变化的信息时代或无答案时代的变革，无论我们的适应方式是主动放弃还是勇敢去创新。

在这里，我们所说的“人力资源开发”主要是指：个人不断成长和学习，通过开发不断挖掘潜在能力，不断地超越自己，创造更多可能性的过程。这跟我们前面谈到的“无答案时代”所需要寻找的“答案”有些关联。也就是通过“人力资源开发”一定程度上就可以找到我们所期望的“答案”。

要进行人力资源开发，一个前提条件也是必要条件是：当前行为绩效与所要求的（或所渴望的）绩效之间的差异。

当我们弄清楚进行人力资源开发的必要条件是要搞清楚我们从哪里开始，以及我们所渴望达到的终点在哪里。实际上，我们可以通过许多种方式来满足人力资源开发的必要条件，教练就是其中的有效方式之一，当然还有其他的方式，比如：培训、咨询、指导等。

人力资源开发中本质是变革

当然，人力资源开发的目标是获取新知识和技能，并在此基础上改进自己的行为，或者说学会如何应用我们已经拥有的知识与技能。因此，人力资源开发的本质是变革；而变革是时常发生在每个人身上，但永远使人感到困难、压力甚至痛苦的一种东西。

在马洛·摩根（Marlo Morgan）的著作《来自永恒世界的信息》（Message from Forever）中，她说到：“生命就是变革，有些变革来得剧烈，有些显得微不足道。但是如果没有变革，就没有成长；并且变革和成长既不一定意味着痛苦也不一定意味着牺牲。”

如下图：（变革过程）

从这个过程中知道，我们应该在被开发者向前发展之前确认其必须经过所有的阶段，之后才能到达下一个接受点。

变革可能会令人感到奇妙和兴奋，也可能会令人感到恐惧和不安。人们往往担心未来可能会出现的事物。在工作中，人们害怕新技术和新程序会使自己显得多余或者至少会使自己显得缺乏竞争力。人们耗费大量的精力应对发生在自己身上和周围的事情，有时候甚至感到自己只是在“追上这些变化的步伐”。人们担心由于缺乏应对新变化的能力或策略，变革会使自己变的无能。

虽然有些人会因为变革本身而乐于接受它，并不去考虑代价和收益，但是，通常对于大多数人而言，变革是困难的。变革对人们的价值观、信仰，甚至自我意识都提出了挑战。

由于变革意味着一些关系或者联系的破裂，它也是引起不安和无助感的最常见原因。变革需要时间，它是一个渐进的过程而不能一蹴而就。变革需要耐心，需要经受变革的失败，需要忍受变革未按照我们所期望的速度发展和没有达到我们的要求的现实。

教练就像是变革的催化剂，他刺激和鞭策被教练者采取新行动。教练的任务是既要意识到变革的内在困难，又要拥护和支持被教练者采取新的行动，并保持两者之间的平衡。

教练领导力主要是通过教练这一套工具，帮助人们开发自己，它也是一套支持变革过程的工具。如果这一工具在领导过程中得到有效使用，那么教练领导者应该能够起到降低变革所带来的影响以及使成长机会最大化的作用。变革是一个环行过程，作为一名教练领导者，意识到这一点对于我们来说十分有用，因为它描述了我们对变革所作出的自然反应，从而使教练领导者能够协助被教练者或员工沿着环形过程向前发展。

为什么要采取教练方式？

我们在第一讲中提到过，在人力资源开发中的教练就是：分析和陈述员工如何使用一项具体技能，并协助员工如何在当前的基础上充分发挥潜力以提升表现和改善其工作绩效的一个过程。

教练，从本质上来说，它是一种谈话——一种在教练和被教练者之间进行的谈话。而这种谈话是在一种建设性的、策略性和结果导向的氛围中进行的。教练和学习有关，虽然教练并不是教师，而且他们也不必比被教练者更懂得怎样把事情做好，但是教练可以通过观察各种类型的榜样，为新的行动设定步骤，然后和被教练者一起将这个新的更为成功的行动付诸实施。教练通过诸如聆听、区分、询问和反馈等各种教练技术，协助被教练者变得能够自我纠正、自我成长和自我改善行为绩效。

教练主要是通过提出恰当的问题，而非提供答案。教练和被教练者建立合作伙伴关系，共同澄清和建立目标，并且提出一个实现该目标的行动计划，并付诸实施。

一、           教练与培训。

在做教练的过程中，经常听到人们把教练和培训混淆在一起。

培训是指人们学习新技能和知识的一个过程。它给予学习者提供了做事的工具，因此也就促使人们从意识到无胜任能力，转向意识到有胜任能力（这个在下面一讲中会阐述）。在培训阶段结束时，学习者虽然具备了做事的能力，但他们不一定在所有时间内都能达到标准要求。所以说，培训又分为课堂培训和岗前辅导两种形式。

真正地完成培训学习过程是指学习者实现了从培训环境向“真实世界”的转变，并且在行为方面也发生了持久的变化。这就是上面说的为什么需要培训的理由。有时候虽然学习者自认为没有胜任某项工作或任务的能力，但是事实上却具备了从事该工作所要求的技能和知识。然而问题是，只要我们没有按照规定应用其技能和知识，那么我们所掌握的技能和知识就一文不值。在这种情况下，我认为没有必要再进行培训，而应该通过教练方式协助学习者将其技能和知识应用到具体工作中。这一点也正是教练过程的开始之前，必须彻底了解被教练者之所以重要的一个非常好的例证。

还记得上一讲说过的教练的目标吗？那就是协助被教练者利用现有技能和知识，或者说是重新检视自己的态度和方法，以便于使自己的行为绩效最大化。

许多培训人员认为培训对于个人绩效的影响要大于教练；而另一些人则认为他们的培训方式对学习者更有帮助，并且教练过程只是培训的某个阶段而已。

通过之前的分析，我们认为培训和教练的内容通常是相互交叉的。有时候在教练某人时，发现他或她显然缺乏必要的技能和知识。这时候我们会终止教练过程并开始进行培训过程。从这个意义上说，教练和培训都是人力资源开发过程的一部分。

每年世界各地的组织都将上亿的资金花费在培训上。但是，有效领导力中心的调查研究发现，在这些培训中，仅仅有8%-12%的培训课程所传授的新的技能和知识给企业带来了可以测量出的进步。实质上，之所以会出现这种现象，是由于绝大多数的培训都无法将所学的东西向实际转化，而且没有反馈或持续的支持。因此，当一个员工开始尝试一个新的可能使他的技能在短期内下降的技能的时候，如果在他的周围又没有支持性的机制，就很容易使他放弃这种努力而使行为回归到原来的水平。教练与培训的差别就在于：

      A、培训的日程是由培训师规定并且固定下来的，而教练中，日程是由学员决定的，并且是具有弹性、可以改变的。 

      B、在培训中，改变来自外部，而在教练中，教练和学员一起来澄清世界观等问题，进而带来学员内部动机的增强。 

      C、一些人会从培训中获益，而另一些人则不会，与此相比，教练是针对个体的，会考虑学员的需要和愿望。 

      D、参加培训的人大多数时候都是被指派的，而教练中的学员却往往是自愿的。 

培训很少有反馈，而教练往往包括持续的反馈和继续学习。 

      E、培训倾向于强化传统的、层级式的管理模式，而教练则是一个更加民主、合作的过程。 

F、教练与持久的行为改变有关，而培训并不会带来问题思考方式和行为方式上的变化。

这些差别并不会影响教练扮演一个培训师或教师的角色，同时，培训师或教师也可以采取成功的教练中的一些技术和做法。 

二、           教练与顾问

一些企业组织也常把教练和顾问混为一谈，并当作是教练主题或教练过程的一部分。

顾问一般是指就生活或事业上的某个问题提供一般性建议和指导的过程。顾问所涵盖的氛围通常情况下比较教练更加具有普遍性，它的目的在于处理某个特定技能或领域内出现的问题。

一般情况下，顾问帮助人们在一个领域或组织内如何取得进步。大多情况下，一个顾问不论是在组织内还是在某个专业领域内，在级别和经验上都高于所顾问的对象。因此，顾问需要有许多方面的专业背景，包括培训和开发专家、人力资源专家、工业和组织心理学家。人们在寻求顾问的过程中，总是首先设定一个人物样板，并且顾问人选的选择总是取决于个人喜好以及在其领域内受人尊敬的程度。

虽然教练与顾问之间有许多明显的差异，但是它们还是有不少共同之处。从某种意义上说，所有教练都是管理顾问，而仅有一部分管理顾问是教练。它们两者之间的差异如下：

相同之处：

1.      两者的目标都是支持组织变革；

2.      两者都解决问题、设定目标并制定一个行动计划；

3.      两者都可以设计并且推动专题讨论和团队工作；

4.      两者都可以被看做一种权宜之计，是针对特定的个体的治疗干预措施，而不是针对组织中已经根深蒂固的某个问题。

不同之处：

1.      教练可以在顾问关系之外进行；

2.      顾问是某一个商业或行业领域里的专家，而教练是交谈、交流、人际交往技能和情感领域里的专家，教练没有必要是某个商业领域里的专家；

3.      顾问的工作是基于信息的，而教练主要解决关系问题；

4.      顾问常常希望给出问题的答案，而教练则是倾向于激发学员自己找出答案；

5.      顾问采集并分析数据，撰写报告并且提出常常是基于组织的需要的系统建议，他们很少被雇佣来处理转型和变化时期的个人问题。相反，教练则在组织变化的时候和其后一段时间都与学员在一起工作；

6.      顾问会开出“罐装的”或“大量生产”的解决方案，而教练会更加个性化，会考虑到学员的需要、价值观和目标；

7.      顾问通常只关注工作方面，而教练会更加全面一些，会关注除工作之外的其他方面；

8.      顾问倾向于处理特殊的问题，而教练则要对问题进行进一步挖掘，并且要寻找进行教练的机会。

有越来越多的顾问将教练也加入了他们的服务范围。虽然绝大多数的顾问最初的工作是在组织层面上进行的，但是，越来越多的顾问报告说他们的客户需要针对个体的、一对一的工作方式和一些明确的需求包括对绩效考核、组织变革，特别是裁员的支持。由于这些领域从教练模式中借鉴了许多有益的东西，所以，我们可以将教练看做顾问的进一步发展。

三、           教练与心理咨询

心理咨询是另外一个和教练密切相关而又常常容易被混淆的应用领域。心理咨询通常包括通过解决一些实际问题来改变员工低绩效的状况。这些实际问题可能包括压力、焦虑、低质量的工作、旷工或常常不能按时完成任务等。虽然一位工作场所的咨询师可能会扮演教练的角色，但是两者之间还是有显著的差别的，这些差别包括：

1.      咨询的目的是使那些问题员工意识到他们的实际绩效和期望绩效之间的差距，意识到问题的根源并且提出一个行动计划去解决这个问题。而教练是一个持续的过程，在这个过程中，员工获得在职业和个性发展过程中所必须具备的、使他们在工作和个人生活领域能够做得更好的技能和能力。 

2.      咨询试图去寻找造成现存问题或是绩效欠佳的原因，而教练强调新的能力和新的行动。 

3.      传统的咨询模式基本都遵循一种补救、治疗的路子，强调不足和没有达到既定目标或标准的问题，而教练强调优点和成就。 

4.      咨询通常都包括最小限度的评价，而教练模式应用的是学习、发展的工具（比如360度反馈）和在教练干预措施开始时应用的行为动力学的评估工具。 

5.      传统的咨询集中于对已经发生的问题或行为进行探究，而教练则是前瞻性的，问题出现之前就去发现并且消除他们。 

6.      咨询通常是基于需要并且是偶然的，而教练则是从开始就有一个为期3-6个月的教练合同。

人力资源开发中的核心价值和信念

前面我们分析了教练过程是人力资源开发的一个重要过程，那么我们确信，优秀的教练必定相信以下几点：

1.      每个人都有能力接受开发过程。

2.      如果人们想变革并且准备好变革，那么他们就能实现变革。

3.      如果我们能发现自己的潜力，那么我们就能成功。

4.      如何定义成功将直接影响到我们要实现的目标。

5.      人们只有在充分投入开发过程的前提下才会真正地去学习。

6.      我们可以从我们所做过的一切事情中学到某些东西，但是只有在我们下次进行反思并制定计划时才可以称为学习（相关阐述请参考下一讲）。

7.      人们在帮助他人学习之前不一定都是专家，事实上有时候不是专家似乎更好一些，因为这样他就不会陷于一种“正确的做事方式”里。

8.      为了帮助他人开发，我们首先要不断地开发我们自己。

总体来说，教练是一项以人为中心开展的人力资源开发管理活动。人们以此方式在一起工作，使被教练者感到被珍视，从而会对其工作动机乃至绩效立即产生正面影响。采用此方式解决领导管理过程中人的需求问题，意味着可以更明确地分配资源和预算、更快速地衡量最后取得的成果。

同时，教练又是一种富有弹性的人力开发管理方式，它可以用于这样一些企业组织或工作环境：通常情况下，人们虽然不可能进行正式的团体离岗培训，但是却可以在必要的情况下对个人这么做。因此说，企业组织可以用一种更为经济、更灵活的方式，去完成与绩效改善有关的人力资源开发和管理工作。在此期间，员工个人获得了切合实际的帮助，以便于充分发挥个人潜力并克服自己的不足之处。相比之下，培训工作却显得范围更大、形式更松散；如果说效率的话，那么也只是体现在它要求被培训者能跟上培训者的进度。

关于人力资源开发的一些内容我们今天就谈到这，有什么不清晰的或有什么感想和建议，可以给我留言或发电子邮件E-mail:nlp008@126.com.

感谢您的参与和支持！