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借理论的耳朵，能听懂别人的话；借理论的嘴巴能说顺自己的话。

学WBSA理论最大的好处是能够“暗合”。什么是“暗合”？嘴上说的实在，实际上想的是理论，将理论模型作为谈话、汇报、表态的模板，好象“表里不一”，实际上“表里合一”，在内心里暗自合，外人难以觉察到。

为什么要“暗合”呢？一个人理论上一套一套的，人们会说他不务实，不切合实际。在企业群体中，人员毕业与各种高校和专业毕业，你若使用专业语言，在本专业人员氛围内，人们会认为你很专业，而在非专业人员环境中，专业语言是不能被大多数人理解的，别人不理解的语言就会被认为不务实，书生气，甚至给人一种卖弄的不良印象。

细品位，不难发现，每个企业都有其独特的语言习惯，把专业语言“翻译”成企业语言，就会给人务实的印象。

从沟通交流的基础条件看，“暗合”起码有三个好处：

首先，能够快速地把对方的思想提升到理论的高度去认识；

其次，能够使用理论模型来快速地分析评价对方的思想；

第三，能够快速地形成自己的思维脑图。

为了使大家充分体会“暗合”的意境及其好处，我们引入一个案例。

下面是美国Google 公司CEO：Eric Schmidt的脑图：


Eric Schmidt脑图的含义如下：

“搜索引擎市场，低耗高量是关键。Wal-Mart拥有专业基线，优劣势兼有，并非是恰当对照；Choicepoint是除信息搜索外，多领域发展，不专向。随着互联网的普及，社会各界日益增大的信息需求给信息搜索带来了巨大的市场，我们要稳抓机遇，加速发展。    

Google是一家全球性的企业，拥有一支高素质的营销队伍，凭借其强大的规模和品牌优势，本着‘低价’和“守法”原则，进行‘个性化’和‘需求倒推法’创新，通过打造营销团队、定位目标客户、分担研发成本、摒弃专业市场、解决安全问题、增加新品特色、寻求领域合作七个步骤，便可开发出更实用的产品，吸引更多的终端用户。”

听一听Eric Schmidt总裁的解释，我们会加深对上面脑图内容的理解，这是他接受信息周刊记者采访时的谈话：

信息周刊：当前，是否能继续在IT产业中获利？

Schmidt：假设你是CEO，正管理一支营销队伍，如何才能让你的队伍创造更大的利润？那就是给团队提供更好的教育、更多的培训、更好的工具、更好的帐目编制、更好的客户关系管理。

信息周刊：不久前的一天我对一家公司进行了采访，这家公司通过在社区网站上使用应用软件来提供销售效率。他们提供了很好的论据，但是看起来他们所能获得的生产率总量有限，因为通过电话跟客户联系还是很费时，除非让整个过程实现自动化。

Schmidt：这个问题跟销售模式有关。从Google身上可以得到一个结论－－企业应该把销售重点放在以搜索为基础的广告销售模式上。这就是我们的销售模式运行得如此好的原因。换句话说，如果你是企业的CEO，但没有营销队伍，你要做的第一件事就是把钱交给Google。当然，也可以交给我们的竞争对手。接着你肯定是希望可以获得更多的收入，就会开始着手组建一支营销队伍。这很有趣，因为在十年前这不可能会出现的。

信息周刊：这样的话就需要一场浩大的销售活动在背后支持。

Schmidt：这就是我们的工作。我们有一支可以满足客户需求的、完整的销售队伍。如果我要构思一番事业，但是缺乏一支营销队伍，我就会长时间地努力思考、分析。在建立一支高成本的营销队伍之前，我首先会创建一个低成本的分销渠道。每个人都会遇到这种压力。然后我就会研究怎样在领导管理层上填补这些决策的空白。这种决策思维是新颖的，跟通常的不一样。

信息周刊：企业应该怎样适应Google的发展模式？除了搜索业务，Google还会继续在其它IT产业发展吗？

Schmidt：令人奇怪的是，即使价格下调了40％，我们还能获得非常高速的增长，并且获利。在企业采购方面，我们做得还不错。但这不是我们要做的原因，你想想，最终的客户还是一家公司里面的员工。总的说来，他们的收入比平均客户要高，会进行更多的搜索，他们是很好的广告目标对象。即使没挣钱我也要这样做，因为这有更大的意义。根据这个战略的影响力，你也许会愿意减少一点业务收入，因为这样可以让你获得更多的客户。

信息周刊：你说过价格和简便性是策略的两个因素……

Schmidt: 对，跟复杂性相反……

信息周刊：费用呢？哪个听起来更像传统的IT业？

Schmidt：不好意思，我并不是对此不感兴趣，我们追求的是低价格，我们不是一般的企业。

信息周刊：为什么其他的IT企业没看到这一点？

Schmidt：我认为我们有规模优势，这种优势有放大效果。这种规模的建立是相当艰苦的。我们有数百名技术人员为此不懈努力。他们不仅仅是Google的一部分，他们的技术还影响着整个投资领域。其他企业要是想启动这种计划的话，怎样才能获得这项技术呢？需要构建一个完整的基础结架构。即使他们做到了，但也需要相当长的时间，这是难以接受的。我们可以通过分担工程费用来获取成本优势。除此，我们还有品牌优势。

信息周刊：有没有其他什么技术是你们的竞争对手正在使用的？比如Autonomy，那可能是搜索引擎的一个不同的替代，或者其他如非关键字搜索之类的东西？

Schmidt：我觉得肯定有。搜索可以有很多种途径，这并没有唯一的答案。我们很希望拥有更大的影响力，更低的成本和更多的终端用户。行业里总有一些专业的解决方法，我们应在有意义的领域跟他们合作，形成行业一体化。
信息周刊：Wal-Mart是否是一个恰当的对照？Google是不是它的信息机体？
Schmidt：对于民众来说，Wal-Mart优劣兼有。

信息周刊：这是一个棘手的问题。

Schmidt：恩，在市场分类中我们绝对是低耗高量的供应商，可以干其企业所不能干的事情。从这个意义上讲，我觉得这种说法是可取的。

信息周刊：好像Google正在改变软件的适用样式。过去，企业软件跟一般用户的软件是分离的。

Schmidt：现在渐渐地整合起来了。

信息周刊：除了信息搜索，Google有没有在其他领域发展的打算？如Choicepoint公司，在某种意义上也属于一个搜索引擎。有没有这样一个业务你们……

Schmidt：我不同意这个假设。现在人们上网就是进行信息搜索和沟通，这两方面我们都涉及。你认为除了信息搜索和沟通人们在网上还干其他事情吗？
信息周刊：并不完全是，我还会干其他事情，我想我们可能更好地分析这点。

Schmidt：有什么更好的例子呢？
 信息周刊：你从企业客户那里听到的他们最关心的事情是什么？
Schmidt：据我的经验，主要是两百种不同的数据格式、安全和获得信息的路径。跟我交谈的有些人经常说：“我方出现以下三十个奇怪的问题，你是否能处理？……”真正的障碍是这些人认为长达一年的软件采购周期耗费太大。

Girouard（Google的一位副总）：National Park Service是我们的客户，他们曾跟我讲过这样一个故事。他们说：“我们想把Google链接在公司的36个网站上面。我们提出了一个长约两个月的计划。接着你们的新软件出现了，我们就开始使用，第二天就成为我们所用过的最好的搜索引擎，余下的58天我们都不知道该干些什么。”世间往往会有这种事情发生：当人们对某样东西有期待的时候它反而会让人们感到迷茫。对于这些简化软件，只要能正常运行，我们就很开心。

Schmidt：我觉得人们有可能会感到困惑。因为在企业里，他们并没有完全模仿Google.

信息周刊：你好像在说Google跟传统的IT产业正好相反.

Schmidt：这不是相反，只是有区别。作为一个干什么事情都很特别的公司，我们感到很高兴……在这个团队里，我们有最疯狂的会议，因为他们全都是想改变IT产业的志士。

通过上述资料，我们可以清楚地了解Eric Schmidt总裁的全部想法。

现在我们暗合一下。

从决策环看，这个脑图主要阐述的是营销。第一个决策点是“管理”，也就是说，要抓好营销（老五），就必须先承接好老四——管理。“定位目标客户”相当于营销的第一个决策点“市场/产品定位”；“分担研发成本”相当于第二个决策点“价格定位”；“屏弃专业市场”相当于第三个决策点“渠道定位”，“解决安全问题”是对稳固新渠道的补充；“增加新品特色”相当于第四个决策点“促销定位”，也是对第一个决策点的补充；“寻求合作领域”相当于第八个决策点“公关”。

如果Eric Schmidt总裁是营销专家，他的脑图足以说明他是“暗合”高手；如果Eric Schmidt总裁不是营销出身，完全是自己凭感觉悟出来的道，那么，他可以被称为天才了。什么是“天才”？就是自悟出来的道正好合乎理论的总结，不苛求而自成精。

现在，假设您是Eric Schmidt总裁的下属，分管产品定价工作，您就第三个决策点“分担研发成本”发表意见，您心里需要想着WBSA营销策划的第二个决策点“价格定位”，想到成本导向、需求导向、竞争导向。那么，您会说：与专业公司合作，用少量的投入，换取技术，以采购模式为主；对客户热点需求，我们需要自主研发，掌握技术主权之后，再寻求合作，以联合模式为主；对于存在强劲竞争对手的领域，应与其合作伙伴开展一体化的合作，以兼并模式为主，在一定的时期内，切断对手的技术后援。

心里想着理论脉络，就着总裁的意见，迅速组织发言提纲，发表自己的意见，这就是“暗合”的行动步骤。理论是纲，实务是目，“纲举目张”。过去，人们常说“站着说话不腰疼”，现在我们又多一句理念“暗合说话不嘴疼”——有话可说，且能说到点子上。