新任管理者之三——明确方向和目标

2021-01-02    组织运营    董华荣    我要评论   
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         作为部门领导者,需要带领团队成员实现组织和部门的目标和愿景,这就意味着作为管理者应该要把握好方向,以确保团队在正确方向的引领下前进,并取得良好的业绩。新任管理者如果能做好以下五个步骤,往往能提高团队目标实现的可能性:

        一、新任管理者应理解公司的方向和直属上司的期望。因为各部门的方向必须与公司的方向相一致,而且是在公司大方向的基础上,进一步具体化的小方向。所以新任管理者应该通过向直属上司、向高层管理者请教、学习公司相关文件等方式,认真研读、学习、领悟公司的总体方向。另一方向,新任管理者应该通过与直属上司的交流,理解上司提升自己的目的,以及上司期望自己达成的具体目标或业绩的要求,如果上司能给出具体的目标是最好的,如果上司提出比较宏观或含糊的目标,新任管理者应通过快速的调研、策划和实践,给上司一些具体目标的建议,以便和上司共同确定部门的方向和目标。在理解了公司的方向和直属上司的期望后,新任管理者应明确本部门的方向和目标,这样才能引领、凝聚并激励团队往同一个方向、目标高效前行。

        二、制定并分解目标。新任管理者在明确目标和方向后,应对目标细致地分析,并结合部门内部的情况进行有效地分解,将其分解到不同的岗位或团队,必要时分解到个人。在制定目标的过程中,可根据企业的不同特点参照平衡计分卡或OKR的方法。(可参考《平衡计分卡》和《OKR工作法》)

        平衡计分卡是由哈佛商学院教授戴维·诺顿所研究,它提供了一个制定共同目标、从共同的基础出发制定计划和按照同一个标准衡量绩效的机会,其结果就是实现整体绩效管理。平衡计分卡是一种执行战略的方法,它要求经理们必须绘制一份战略地图,通过四个方面科学、系统、全面地设置目标:

1、财务角度:关注的是我们如何直接创造利润?” 。财务方面指标包括传统的财务指标,如销售额、利润额、资产利用率等。 

2、客户角度:关注的是我们如何更好地服务客户?” 。如何向客户提供所需的产品和服务,从而满足客户需要,提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面,考验企业的表现。其指标可以是顾客满意度、顾客投诉率、市场占有率、送货准时率、产品退货率等。
 3
、内部流程角度:关注的是我们如何提高效率?”,关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动。企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制,在这些方面存在哪些优势和不足?其指标可以是成本、报废率、材料利用率、生产效率,交付周期、合格率、新品研发数量、出勤率等。
4
、学习与发展角度:关注的是我们如何不断改进和增值?” ,将注意力引向企业未来成功的基础,涉及雇员问题、知识资产、市场创新和技能发展。企业的成长与员工能力素质的提高息息相关,企业惟有不断学习与创新,才能实现长远的发展。 其指标可以是员工培训时数、员工资格考核、员工离职率、专利数量等。

        OKR最初起源于英特尔公司,后来Google & Linkdin等公司也采用这种方法,再后来就在全球推广开来。OKR发展至今,已经成为一种标准化的目标管理方法。目标(Objectiv)用来明确方向,关键结果(Key Result)则用来量化目标,使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上,最后通过关键结果来判定目标是否达成。

        三、与下属共同制定实现目标的方案。目标明确后,如果没有实现目标的方案,目标就相当于空中楼阁,最后被实现的可能性将微乎其乎。新任管理者应将制定实现目标方案的工作交由责任人员完成,自己起辅导的作用即可,这样才能提升下属的思考性,并促进下属在执行过程过有更高的主动性和积极性。制定实现目标的方案往往要包含以下四个要素:

1、具体措施。所谓的具体措施应易于理解,使操作者一看就明白如何操作,且应考虑到可执行性,不应出现模棱两可的要求,如:加强管理、加强监督等。

2、责任人。实现目标往往需要团队协作,所以应明确实现目标的责任人及其相应的职责,以便执行过程中各司其职,并相互协作。

3、资源需求。应提前规划实现目标的各阶段所需要的资源,以便提前准备好相应的或替代的资源,从而减少可能的资源短缺或影响计划的情况发生。

4、时间表。大多数组织制定计划是以年为单位,此时,需要进一步细化,可能是细化为月目标、周目标、甚至是日目标。当然有些可能是按事件的节点来设置时间表也是可以的。但总而言之,一定要将目标的时间点进行细化,才能及时进行评审、总结和回顾,必要时及时进行调整,从而确保目标的实现。

        四、过程督导。在目标实现的过程中,新任管理者应根据员工的特点、任务的复杂程度、任务的难度等,对目标的执行情况进行监督。监督过程中,若发现存在不足,应做好引导和辅导的工作,从而鼓励和协助下属发现问题,并解决问题。当发现下属一切按计划开展,甚至做得比计划还好时,应及时给予认可。

        五、结果考核。新任管理者要对考核做好充分的准备,特别是对于未能达标的项目,应做到心里有数。同时,考核过程一定要以事实为基础客观地开展。当下属达成目标就应按最初的承诺给予对应的奖励或激励,考核过程不要过多讨论过程中存在的不足之处;必要时,可以另找时间和他们对目标实现过程进行复盘,以便一起寻找可以做得更好的地方。当下属没能达标,新任管理者一定不要先进行批评或指责,应让下属先分析没能达标的原因,如果下属分析不到位,就应客观地和下属复盘目标设定、实施过程中存在的问题,以便一起找到真因,并在下一个目标周期更好地实现目标。

        新任管理者通过明确公司和领导的期望、制定并分解目标、制定实现目标的方案、过程督导和结果考核,以便明确部门的方向,并确保对目标进行有效地管理,提升团队实现目标的可能性,带领团队取得良好的绩效,从而为自己的新任工作提交一份满意的答卷,同时为公司和下属创造更多的机会。

        本文为作者原创,转载请注明原创作者:董华荣

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