新任管理者

2020-07-13    经营之道    董华荣    我要评论   
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         不少走上管理岗位的人,在刚上任的一段时间里懵懵懂懂的。甚至有些人会有一点终于有手下可以差遣的得意,但对于成为团队当家人没有太多的感觉。随着工作中的挑战越来越多,突然有一天发现,自己似乎掉到了陷阱当中,困难得让自己精疲力竭。哈佛商学院教授迈克尔·沃特金斯(Machael D. Waltkins)1300多位资深人力资源领导者展开调查,发现他们中约90%的人都同意进入新角色的转型期是领导者职业生涯中最具挑战性的阶段。大约3/4的人则认为最初几个月的成功与否基本就预示了在这个岗位上的最终成败。即使一个糟糕的角色转变期并不一定导致失败,但它也确实大大降低了成功的可能性。

        结合迈克尔·沃特金斯教授的调研,和我这些年在管理实践、咨询和培训过程中的分析,我将新任管理者经常遇到的困境总结为以下五个方面:

一、固守所擅长的事情。越是明星的员工,在成为管理者时面临的挑战往往越大,因为让他在原来岗位上成为优秀员工的种种习惯和技能,反而会成为管理者路上的绊脚石。如:他原来是一名技术见长的员工,到了新岗位后,他依旧热衷于做技术的工作,并没有花更多时间去管理团队。他原来是个Top Sales,成为销售经理后,他依旧热衷于拜访顾客,沉浸于签单中的快乐……

二、急于求成。为了展现自己的能力和业绩,可能匆忙启动多个项目或接受一些困难的任务。当项目或任务进展不顺畅时,他首先想到的是单干,而不是依靠团队,慢慢地就变成了事事自己处理,这样的结果,往往效率和工作质量都不高,甚至很多时候连基本要求都达不到。

三、没有目标或不现实的目标。没有和上司讨论并设定清晰的目标,这时很容易使团队找不到方向,使上司觉得觉得他的工作有些盲目,同级的同事觉得他无所事事。如果为自己及团队设定不现实的目标,往往是更严重的共输:下属觉得被压榨;当目标达不成时,自己觉得无辜;上司觉得无能;组织因绩效不好觉得管理能力不足。

四、人际关系不好。人际技能是管理岗位的基本要求,但不少新任管理者却不屑于处理相应的人际关系,最终,工作上得不到领导、同事和下属的支持。

五、不能系统地应用管人的方法。新任管理者最想创造好的业绩,但却不知如何应对资深员工、游荡型的员工,如何进行有效的授权和激励员工,如何应对快速变化的情境……最终自己被淹没在一大堆事务和问题当中。

        优秀的企业往往有良好的人才梯队建设机制。在新任管理者晋升之前进行系统的评估和选拔,并对其进行系统的培训,往往可以可以减少新任管理者走弯路,从而有效地实现共赢。新任管理者到任后应做好以下五方面的工作:

一、角色定位。在心理上与前一份工作进行告别,做好接手下一职务的准备。清晰地认识到自己主要的工作,从原来的任务管理转变为人员管理。角色从专家、实干者转变为管理者,从个体参与者转变为人际关系构建者。现在要对团队的人员和团队的业绩负责。

二、加速学习。在上任之前就应提前学习,到了新的环境中,更要尽可能快地学习。学习的内容可能是理解市场、产品、技术、制度、结构,以及文化……也应及时学习系统的管理知识、应对难题的方法……以便尽快融入团队,并带领团队成员取得更好的业绩。这些学习可以是向自己的上司,也可以是向资深的员工,或是自己团队的成员,以及一些有经验的同事们,还可以从书籍、资料和案例中研究和学习。只有快速地学习,才能应对不断变化的情境。

三、明确目标和方向。在晋升之前就应了解新岗位的上司的需求和期望,并与其讨论相应的目标,以确保自己努力的方向也领导的期望一致。同时,还应与下属共同制定实现目标的方案,以便让员工参与管理,并通过目标凝聚团队。

四、建立良好的人际关系。通过辅佐上司,以便处理好与上司的关系,从而得到更多的支持;通过理解和协助同级,以便处理好与同级的关系,从而得到更多的帮助;通过关心和帮助下属,以便处理好与下属的关系,从而提升下属的积极性和团队的效率、效能。必要时,处理好与外部供应商和顾客的关系,以确保运作的顺畅,并更好地为顾客服务。

五、建设和驱动团队。在组建团队时,应平衡团队成员的相似性和多样性组合;在驱动团队时,应分析员工的能力、工作意愿和业绩,以便有针对性地进行管理,从而催化团队业绩的最大化;在提升团队时,应多倾听员工的意见和建议,并确保员工的能力得到发展,最终提升员工对团队和组织的满意度,从而为组织做出更大的贡献。

        新任管理者如果能关注并处理好以上关键的五项任务,相信他们能更快速地接手或组建新的团队,使团队的运营尽快步入正轨,并带领团队取得优异的业绩。

        本文来自于阅读迈克尔·沃特金斯的《创始人:新管理者如何度过第一个90天》和琳达·希尔的《上任第一年》,并结合个人的管理实践和对新任管理者的管理情境进行分析、研究和总结。转载请注明作者:董华荣

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