增效领导者

2020-06-14    领导技巧    董华荣    我要评论   
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        《资治通鉴》中,高祖曰:夫运筹策帷帐之中,决胜于千里之外,吾不如子房。镇国家,抚百姓,给馈饷,不绝粮道,吾不如萧何。连百万之军,战必胜,攻必取,吾不如韩信。此三者,皆人杰也,吾能用之,此吾所以取天下也。马云的成功离不开他的十八罗汉;乔布斯生前身边有九大虎将,如:物流专家蒂姆·库克(Timothy Donald Cook)、技术天才乔纳森·伊夫(Jonathan Ive)……伊隆·马斯克(Elon Musk)不管在成立X.com公司,还是特斯拉公司、Space X公司,他的第一步都是找一群行业内的专家,然后点燃他们……不管古代还是现代,不管是中国还是外国,不管是政界还是商界,我们都会发现,真正优秀的领导是懂得点燃他人的人,从而带领团队取得卓越的绩效。在这种领导者面前,人们会变得更聪明,表现得更优秀,如:想出更好的主意,提高了效率,克服了困难,解决了问题……有他们参加的会议,大家的想法能够相互融合。我们将这种领导称为增效领导者。相反,有些领导者在众人面前表现得自己特别聪明,其他人的想法被扼杀,也不再有新的想法、建议和方案,优秀的人才很快就颓废或流失了。我们将这种领导称为低效领导者。

        全球著名管理学家、十大领导力专家莉兹·怀斯曼(Liz Wiseman)和格雷戈·麦吉沃恩(Greg McKeown)带领团队对增效领导者进行研究,发现他们有四种共同的特质:

一、凝聚者

        增效领导者一定是伯乐,他们懂得识别和吸引人才,并根据人才的特点充分发挥他们的才智,使整个团队具有强劲的凝聚力。他们在对待人才方面经常会做以下三件事:

1、他们通过各种渠道、方式,从内部和外部发现人才,并敢于重用这些人才;

2、通过工作过程中的观察、沟通和考核等方式,了解员工的优、缺点,并根据员工的优、缺点安排不同的岗位和工作,从而最大限度地发挥他们的优势,提升个人和团队绩效;

3、当员工在实现目标的过程中,他们充当着支持者的角色,尽量多地提供空间和相应的资源,遇到跨部门、跨职能的问题,他们及时给予协调。

        由于增效领导者的凝聚和催化作用,往往盘活了团队中的人才(如图1:吸引递增循环圈)。反之,低效领导者往往压制下属的发展,生怕别人比他优秀,不敢重用人才,更谈不上知人善任和发挥优势了,最终留不住优秀的人才,业绩也就没有保证了(如图2:排斥递减循环圈)

二、赋能者

        增效领导者是一个优秀的赋能者,他解激发下属承担更多有挑战性的工作,使他们得到更多锻炼的机会,并实现自身的价值,也为团队和组织带来更高的价值。同时,他将自己从日常事务中解放出来,有更多的时间做策划、分析和决策的事项 。他们在赋能方面经常会做以下三件事:

1、共同设定有挑战性的目标。工作中,如果没有明确的目标或目标过低,都将使员工缺乏积极性和主动性,因此,工作效率也就降低了。《孙子兵法》中有这么一句话:求其上,得其中;求其中,得其下;求其下,必败。此金句很好地诠释了,为什么要设定有挑战性的目标。有挑战性的目标往往使人更加兴奋和积极,实现后会让人获得更高的自信和成就感。增效领导者往往会与下属讨论目标的设置,即不会让目标太低,也不会指派一个实现不了的任务给下属。

2、有效授权。增效领导者善于通过有效授权调动员工的积极性,激发员工的能力和潜力,并为团队营造百舸争流的奋进氛围,从而引领团队取得佳绩。有效授权的具体运作详见之前发过的博文《有效授权四步骤》。

3、激励下属。我非常喜欢全球管理大师肯·布兰佳讲过的一句话:千万不要等到人们完全做对一件事之后才去表扬他们。但是实际的工作中,很多管理者认为员工将事情做对是应该的,反之,如果做错了可能还得挨批评。按这样的思维模式,那员工就很难有被认可和表扬的机会,这将严重影响员工的积极性。美国儿童心理学家、精神病医生和教育家鲁道夫·德雷克斯:孩子们需要鼓励,正如植物需要水。没有鼓励,他们就无法生存。我认为这句话也适用于成人。增效领导者通过观察和分析,发现员工各方面的进步和优点,并通过多种方式激励员工,从而提升员工的积极性。激励的方法详见之前发的多篇《员工动力驱动》系列博文。

        低效领导喜欢大权独揽,管理大多采用命令的方式,他们不信任下属,不懂欣赏下属的优点,更不敢授权,当事情进展不顺利时,他们不会从自己身上找原因,往往认为是下属或是外部环境的责任。

三、教练

        增效领导者拥有成长型思维,他重视人才的培养与发展,他认为大家都应该终身学习,不断进步。在工作中他通过以下三件事推动员工的成长:

1、营造学习氛围。当今社会,产品和技术日新月异,如果没有优秀的人才,组织很难跟得上社会进步的脚步,更不用谈引领变革。增效领导者意识到学习的重要性,他自己积极投入到学习成长中,起到表率的作用。同时,建设图书馆,设立阅览室,并通过读书分享、共读好书、学习角、分享会……等形式,鼓励大家学习、成长和分享。

2、培养人才。增效领导者认为人才是组织重要的资源,所以舍得人才成长方面的投入。他每年都会根据战略的需求、工作的需要,及个人发展的需要,派送人员到外部学习。同时,在内部建立完善的培训体系,甚至建立企业大学,对各级人员进行培训,使他们的能力得到提升,从而为组织、为社会做出更大的贡献。他们还组织员工走出去向同行、向标杆、向先进学习,以拓展员工的眼界和见识。

3、实践中学习。增效领导者深知:实践是认知的开始,而认知又是对实践的升华。他们鼓励员工大胆尝试和创新,从实践中汲取经验,同时将经验分享和传承给他人。他们还推崇从错误中学习。以下是两位优秀领导者对下属犯错的处理方式:

AIBM公司,有一位高级职员在工作时,犯下一个大错,导致公司损失了1000万美元,当公司创办者托马斯·约翰·沃森(Thomas·J·Watson)叫他到办公室来时,他以为沃森要开除他,谁知沃森却说:开什么玩笑,我们花了1000万美元训练你呢!

B、曾经有一位松下电器的厂长,由于工厂失火,造成重大损失,他担心会被革职或降级,不料松下幸之助只对他说了句好好干吧!松下幸之助解释到:员工犯下小错误时,当事人多半不在意,因此需要严加斥责,以引起他们的注意。相反,犯下大错时,傻子也知道自省,因此就没有必要再给予严厉的批评了,此时不如对下属进行感情教育。

以上两个案例均体现,优秀领导者鼓励下属实践,而且深知犯错是难免的,只要能从错误中吸取教训,并深刻总结经验,它将为组织创造更高的收益。

        低效领导者觉得自己是最优秀的,所以他不会思考如何去学习,也不愿花资金和精力在员工的成长上,而且他们错误地认为培养人才是在为竞争对手做贡献,孰不知人才的流失往往与他的管理方式有很大的关系。他们经常因为员工某一件事没有做好,就对其全盘否定。因此,员工不愿尝试新的工作、方法和创新。

四、共议决策者

        一个人的知识、能力、见识是有限的,如果能激发团队成员的智力,并能善用他们的意见和建议,往往能产生更好的效果。唐朝的盛景贞观之治与唐太宗的圣明有很大的关系。《资治通鉴·唐太宗贞观二年》写道:上(唐太宗)问魏徵曰:人主何为而明,何为而暗?对曰:兼听则明,偏信则暗。’”增效领导者能创造一个良好的环境,让大家更好地参与进来,并共同决策。为了做出明智的决策他们会做以下三件事:

1、深入基层。增效领导者除了关注报表,他还懂得从纷繁的数据中分析本质。只要有空余的时间,他就会出现在业务现场,以便倾听一线的声音,真实掌握组织运作的情况。

2、积极倾听。优秀的管理者并非只是个侃侃而谈的大忽悠,他们往往是一个优秀的听众,懂得有效运用探索、引导和确认的工具进行倾听,从而获得更多有效的信息。

3、共议决策。很多资料(书籍、影片、评论……)体现出乔布斯是个强势且偏执的领导者,但我个人觉得这只是从不同角度评价一个人而已。在《乔布斯传》第二十九章中提到:每年,乔布斯都会带着他最有价值的员工(通过平时的观察和挑选,很多来自一线有创意的工程师)进行一次百杰外出集思会。乔布斯会站在一块白板前,问大家:我们下一步应该做的十件事情是什么?几轮争论(不是争吵哦!)下来,整个小组将最终确定前十大最应该做的事。乔布斯会把最后七件画掉,然后宣布:我们只能做前三件。这体现出乔布斯的大胆用人、积极倾听、充分讨论、共议决策的行事风格。中国古代君王、诸候都有不少自己的谋士,重大决策往往找谋士商量,而非独断专行。增效领导者除了通过平时下访民情、积极倾听之外,在重大决策之前,往往会组织与决策相关的人员进行讨论,并营造出轻松的氛围,让大家畅所欲言、表达想法、贡献智力……以便做出明智的决策。具体决策的方法详见之前发的博文《明智决策五步骤》。

        低效领导者刚愎自用,不听他人的意见,更受不了别人对他的反对。渐渐地,大家不愿意主要向他汇报情况,只有那些别有用心的人,将修饰过的信息呈现给他。而且,他也很少深入基层,这就使他更听不到组织运作的声音了。在这样的情况下做决策,往往是错误的决策或是无法执行的决策。

        增效领导者通过凝聚人才,并使其发挥其优势,做到人尽其才;通过赋能提高人才的积极主动性;通过教练的方式培养和发展人才;最终,通过创造共同参与的环境,做出明智的决策,从而带领团队取得卓越的绩效。

        本文来自于阅读莉兹·怀斯曼(Liz Wiseman)和格雷戈·麦吉沃恩(Greg McKeown)的《成为乘法领导者》,并结合管理的实践和对领导力的研究。转载请注明作者:董华荣

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