搭班子、定战略、带队伍——柳传志著名的管理三要素

2010-01-04    职业化    张唯一    我要评论   
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    柳传志著名的管理三要素——搭班子、定战略、带队伍,企业界几乎尽人皆知,但“搭班子”为什么要排在“定战略”之前,并不是谁都仔细考虑过。
在纯理论的逻辑之中,“定战略”似乎应该摆在“搭班子”之前,因为应该先有事,先有战略目标,才能找人去做。这个思路有点儿像有了资本以后,为这笔资本定一个战略,然后,再找人就能办起企业。
    做过企业的人对此的思考决不会如此简单,一个成功企业的诞生也决不会这样简单。企业的成功是偶然的,成功企业不可能像推公式一样推导出来,也决不是有了投资,有了好的战略,就必然能够找到合适的人来实现这个战略,从而像产品在生产流水线一样能有节奏有控制地生产出成功企业来。
    “搭班子”在“定战略”之前说明先要有一批志同道合、有着共同理想的人,然后,才能基于这批人自身的特点定出最能发挥这批人长处的战略。可以说,没有柳传志、李勤就没有“联想”,也就不可能有“联想”今天这样的战略和目标。企业的战略是基于办企业的人而制定的,而不是相反。
    搭班子在定战略之前强调了人的重要性,柳传志管理三要素本身也在强调人的重要性。过去教科书上也有管理三要素,指的是计划、协调和控制。讲的只是管事,没有提人的重要性和能动性,所以管不好。
    “联想”常务副总裁李勤认为,要把人管好首先要有一个很好的人才运行机制,这个人才的运行机制能够保证人才在联想的定位定好,保证给有能力的年轻人提供越来越大的舞台。其次,需要一个班子。“班子的意思是集体领导,国外的管理体制是总经理管三个副总经理,三个副总经理各管一块,三个副总经理都直接向总经理汇报,副总经理之间不交流。“联想”不是这样,“联想”是核心领导组成执委会,大事共同商量。”
    谁是班子的一把手是建班子的首要问题。高技术企业因为技术创新对于企业的发展有着至关重要的意义,所以,在高技术企业中,当企业发展到一定阶段的时候,才会出现“企业到底是科学家的企业,还是企业家的企业?”这样的问题。对于这个问题,柳传志现在的回答一点儿都不含糊:“从企业家的角度看,或者从真正正确的角度看,研究成果只是企业发展若干环节中的一个环节,千万记住了一定是企业家来负全责。科学家完成科研成果的部分,这部分可能很重要,科学家要在企业中占据很重要的地位,要得到极高的报酬,但是,决不能因此就应当让科学家来管理企业。如果真的让一个科学家来管理公司,他很容易把企业带偏,因为科学家很容易仅从技术的角度考虑问题,但是在很多时候,不是技术可以做了,企业就可以做,企业要从企业的角度考虑问题。联想曾经有过几十项研究成果就是在公司里面都卖不出去,都无法转化为产品。
    尤其在东方企业,企业的一把手绝对是企业的灵魂和核心,柳传志所谓搭班子的意思就是要建立一套集团领导的机制,来克服由于个人领导可能带来的弊端。因为柳传志十分明白“自己再怎么能干,也比不上加上李勤、杨元庆、郭为,大家在一起能干。集体的智慧绝对是重要的”。柳传志把班子看成“一种制约”,“第一把手要能够知道建这个班子就是为了制约自己的;重要的事情,要人人都知道。小的民营公司一把手将财务控制在自己一个人手里,什么事情都不对别人说,很容易造成相互的猜疑和不团结。”为此,“联想”规定:第一,公司的大事必须经过讨论,执委会的每一个人都要知道;第二,所有的话都摆在桌面上,为了贯彻这一点,认定之后说的话完全不算数;第三,坚决不允许宗派的出现,为了杜绝宗派,联想实行高层干部互相调换,避免拥兵自重,不知道老板是谁,不知道公司大的目标,只知道小部门的利益。另外,发现宗派,不惜经济利益一定要把毒瘤砍掉,联想认为及早处理的只是一小块,不忍痛切除,大了以后损失更多。
    谁也不能否认不规范的企业对领导人依赖更大。一个企业家一上任,这个企业马上就运转了起来,他一走,企业马上就不转,这对企业家来说,当然是很过瘾的事,但是这种机制对企业而言却没有什么好处。柳传志认为,解决这个问题的关键在于,这个企业家的目的到底是要把企业办成一个长久发展的企业,还是要把企业办成自己一个人的企业。“我说要把联想办成一个长期的企业,一个有规模的企业,绝对不是一句空话。为了达到这个目标,我目前只从制度规范化上,从人上,从班子上进行着准备,联想现在不是在培养一个人,而是在培养一层人,要让联想离开了我,还绝对能转。我相信,我这样做的时候,当企业对我的依赖越来越小的时候,我依然能够得到大家发自内心的尊重。”
    搭班子的时候,到底是应该因人设事,还是应该因事去找人?规范的做法是因事去找人,而柳传志却认为,实际上在中国规范不到那么清楚,而人绝对是第一位的,合适的人是阿拉伯有效数值的1,后面带一个0是10,带两个0是100,三个0是1000,没有合适的人作为1,再多的0也没有用。柳传志认为,杨元庆和郭为都是这样的人。“有多少人做多少事,2005年以前,“联想”要再推四五个有规模、有影响的系列产品,人到了就能推,所以“联想”现在在有计划地培养人才。”
    一个企业的班子里面不可能什么事情意见都一致,在意见不一致的时候,柳传志的经验是学会妥协,决不能出现“这件事做成了,但因为做成这件事,把所有的障碍都设起来了,在别的问题上,别人正等着你呢!而一定要求得共识,有了共识再做事”。“做成一件事首先是机制的问题,其次是班子的问题,再次才是自己能力的问题,所以,有些事情做不成,很多人怨天尤人,说不是自己能力不行。但我信奉一点就是什么事情都在自己身上找原因,苦苦在自己身上想法去解决。很多事情不到时机,我的势能不够,我会按住不动,我坚决不做,决不会因为要抢前一步做一件事情,破坏了班子的和谐。”
    在中国因为企业家自身的错误而使企业没落的例子举不胜举。因此,企业家要把环境看清楚,怎么能在国家体制不断变化的过程中不犯错误,不做牺牲品。柳传志总结了两点经验:“第一,要让领导对自己有穿透性的信任。所谓穿透性的信任建立在让领导充分了解自己的基础之上,要让领导了解企业是怎么运作的,要做到即使有人打小报告,领导也绝对不会相信我能做出那样的事,要让领导觉得那根本不可能;第二,财务上的事情要特别清楚。”
    柳传志现在要求“联想”的年轻人用事业心取代上进心,他希望年轻人及早地赶上来,因为柳传志怕他取得了一定的成绩后,进取心就会衰退。“我在不断提醒自己,现在是“联想”需要我,我也需要联想的时候,二者兼得。如果仅仅是我需要“联想”,而“联想”不那么需要我的时候,就要立刻退下来。”
 
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