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    中国不乏失败的英雄，三到五年的民营企业寿命给中国创造了大量的失败英雄，但如此经典的总结却不太多，为什么这样一些曾经优秀到成为中国民营企业代表的企业会失败呢？民营企业为何长不大？

    归纳一下他们失败的原因应该相当有意思？那么失败最深层的原因是什么？

    大多数的总结者爱把失败的原因归纳为决策失误；

    病毒侵蚀的企业文化；

    团队精神没有建立；

    员工的归属感不强；

    没有建立员工是合作伙伴的文化；

    团队责任心不强，没有百分百参与；

    外部关系处理不好；

    官僚主义；

    ……

    总结来总结去，我们发现，这三家著名企业出现问题在四个方面。

    一是自身领导力发生问题。领导人影响人的能力没有转化一种文化力，且不能充分授权给员工处理；

    二是员工问题。员工的雇佣感强，归属差，有机会就捞一把，没有接受健康文化的培训，员工的企业烙印不强，一旦有事，先考虑自己的利益，尽管吴炳新后来还津津乐道企业员工如何哭着离开，但有一点不容置疑的是，他的几千家分公司已失去作用。

    三是领导力规模不够，地方大员诚信品格出现问题，派不出也不敢派人出去打仗，而这也是这些企业为什么不能在原来的基础上重新来回过的原因。中国企业的失败往往是彻底的，完全的，最重要的原因是人走完了，没有了原有的建制。

    巨人能复出，是因为他换到了上海，重敲锣鼓另开张。三株想复出，而无法复出，就在于原有的旧机制没破。飞龙又何尝不是如此。实际上，每一家企业都应该把创业当作永恒的主题，这就是中国企业必备的心态。

    四是环境问题。但要认识到，环境具体的一家企业有时可能是致命的，但对大多数企业而言，把失败的原因推在环境身上是不科学的，中国的企业环境是在逐步改善而不是变坏。企业从诞生之日起就是在泥沼上建设起来的，而且所有企业都承受着一样的环境，那么，企业的公共关系、你的伙伴天下的能力才是企业真正的环境。

    从这些总结中，我们不难看出，企业失败的问题本质上是一个领导规模的问题，企业主的单打独斗、个人英雄主义，自以为天下第一的心态妨碍了他们对企业进行文化改造，这样的改造才能保证企业员工的价值走向，没有价值观的企业，那怕你拥有再多的能人，也难形成持久的领导力规模。因为这会导致企业不是朝一个方向用力；同时，也无使员工失去了激励的方向。有些企业总是把工资高、福利高当激励，实际上，这不过是一种利诱。真正的激励是引导员工按价值观行动而得到奖励。