精益变革难在“破冰” _ 姜上泉的专家文章

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精益变革难在“破冰” 2020-02-11

标签：降本增效精益运营

导读：一代名医孙思邈曾说：“读书三年，便谓天下无病可治；治病三年，便谓天下无方可用。”做精益训练与咨询多年，方明白“改善先改心，创新先创心”。

前些年，去小米、OPPO、华为等手机品牌制造商的供应商——深圳一家民营主板上市公司做完调研与训练后与部门总监、经理们开会，告诉他们这家企业不需要投入自动化的设备，在现有基础上做一些布局、线体调整，生产效率至少可以提升30%以上，这家企业的总监、经理们听完后马上表示这是“不可能”的。

他们告诉我们，他们以前学过、做过“精益生产”，但效率并未得到有效改善，于是，他们认为他们做不到的事情别人也做不到。

为什么他们不愿意变革？知情人告诉我们，这家企业近几年效益不错，赚到了钱，每年净利润几个亿；还有，管理人员的工资与绩效好坏没有多少关系……

我们有时候真想不明白，一些企业为什么一定要在亏损时或效益不好时才做变革？

2013年，我们在某知名厨卫制造集团做咨询时，他们的生产负责人告诉我们，效率不要提升太快；同样，2015年，我们在某著名小家电制造企业做咨询时，他们的管理者也告诉我们，效率不要提升太快。

我们不禁要问，为什么？

效率提升太快了，一是说明以前他们的“不作为”，二是他们也得不到实质性的好处，三是一次性提升太快，以后怕没事做。

精益变革，难在“破冰”，这“冰”有三层含义：一是以前取得过一些成绩，居功自傲；二是不愿意打破传统的禁锢，墨守成规；三是做了得不到好处，不做也不会受到惩处。

这三条中，第三条最重要。

任何变革，能力与意愿相比，哪个最重要？毫无疑问是首先要解决意愿的问题。稻盛和夫曾经说过：“很多经营战略本质上都是人的哲学。很多企业家成功之后不能够持续下去最后失败了，就是因为他没有达到对人的深层的理解”。

企业变革，需要解决两个问题，一个是科学管理体系，一个是哲学管理体系。科学管理体系是工具方法论，追求利润最大化；哲学管理体系是人心改造论，追求责任最大化。

如何让管理者和员工有意愿有责任去推动精益变革实现提质降本增效？

我们首先思考的不是“怎么做”，而是要先思考“为什么做、要得到什么”，再思考“怎么做”。

为什么做精益？企业老板的思考点是消除浪费，提升效率，压缩周期、降低库存，削减成本；企业员工的思考点是降低劳动强度，改善工作环境，提升工资收入。

做精益要得到什么？企业的目标是要利润，员工的目标是要利益。

我们曾经与全球面粉生产第1名企业，中国企业500强五得利集团创始人有过几次沟通，他告诉我们，一家企业要实现可持续发展，一是高薪，二是创新，用好的激励方式去驱动创新改善。

精益改善成果不仅是要求出来，更是激励出来的；激励到哪里，行动力就到哪里。要求是被动去做，是执行力；激励是主动去做，是行动力。

钱在哪里，心在哪里。这句话应该是真理。

精益变革，要“破冰”，就要优先解决“员工要得到什么”这个问题。

那么，员工要得到什么？

需要优化工资待遇，优化劳动强度，优化工作环境。而精益管理通过LVC、VSM、OPF、Pull、SMED、Kanban、IE等工具的运用，实现提效提薪，做到优化工资待遇；通过Jidoka、PCS、VMS、MOM、APS等工具的运用，做到优化劳动强度；通过5S、VM、SW、TPM等工具的运用，做到优化工作环境。

精益领导力训练中，有个著名的公式：精益变革成功（胜利）=V+C+R+S+P。“V”是要给员工奋斗的目标和方向，“C”是要对实现的目标做出承诺，“R”是要匹配好实现目标的资源，“S”是要训练员工应对变革的技能，“P”是要制定消除存在障碍的计划。

2019年年初，我们在浙江、福建、山东的几家企业做精益管理咨询，项目一开始就明确了产能效率提升的目标，也明确了员工工资增长的目标，到下半年时，这些目标都圆满达成，企业老板和员工得到双赢，精益管理的固化与持续改善也得到精进。

精益改善的成果不仅是记在财务的账上，更是记在员工的脸上。卓越的企业是增加激励性成本去降低作业中的浪费成本。

专家在一线，高手在民间，员工是最知道企业成本浪费在哪里的，一旦员工破了“意愿”的“坚冰”，他们自然会全身心地去学习和运用精益的工具与方法，则质量、效率、交期、成本便会得到突破性改善。