姜上泉的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

　　fujian.people.com.cn

　　2012年12月06日15:06来源：东南早报

　　每到年底，企业的员工流动都会进入高峰期，春运前就有很多员工辞职回家，有些人则是想换换环境，导致每年年底人手紧缺，不少企业部门都陷入被动局面，影响企业的生产运作。日前，著名精益运营管理专家姜上泉，与泉州多位制造业高管一起探讨精细化管理问题。本期精英会就其中部分观点予以展示。

　　观点一

　　精细化到傻瓜也懂得操作

　　一开场，姜上泉就先为大家解释了“精益化”和“精细化”的不同。他表示，精益化指的是企业的战略，是要用较少的投入，生产出满足客户多方面需求的产品。“精细化则不同，是一种理念和技术，是企业通过程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行，从而实现组织目标。”

　　姜上泉认为，精细化管理最重要的是实现三个“化”——标准化、规范化、精细化。“精细化管理的最高境界就是‘傻瓜式’，也就是叫一个傻瓜来操作都不会出错。”他说，企业做精细化管理，就是要做到“对标”，通过树立标杆来进行管理。

　　他举了韩国三星公司的一个标准化培训的例子。“在韩国三星公司，如果有什么环节出了问题，会采取‘四问法’，每个问题都通过一句简洁明了的话来获取答案，答案自然会暴露出问题在哪里。”他说，这四个问题分别是“有标准吗”、“标准正确吗”、“员工了解并掌握标准了吗”、“员工不按照标准操作，管理者知道吗”。

　　“前两句话，是要实现作业的标准化，后两句话，解决的是‘标准化作业’。”姜上泉说，这就是通过标准，来实现精细化管理。

　　观点二

　　“师带徒”制度吸引新员工

　　利郞（中国）有限公司制造总公司总经理杨坤华表示，现在遇上年底，一线员工流失率普遍较高的问题，让企业管理者感到很头痛。“在具体的管理措施上，有什么办法可以降低员工的流失率呢？”他说，“有时候公司花了几天时间培训新员工，还不如老员工说一句话管用。”他的观点，引起了与会制造业高管的普遍共鸣。

　　姜上泉为大家举了富士康的例子。他说，富士康的员工流失率其实是很高的，但生产出来的产品质量一向很稳定，并没有受到客户的诟病，能够达到这样的标准，正是印证了那句老话“铁打的营盘，流水的兵”。

　　“其实，越是员工流失率高的岗位，操作标准越是要实现‘傻瓜式’，这样无论什么人来，什么人走，只要按照标准操作，生产出来的产品质量都有保证。”姜上泉说，尤其是一线操作员工，流动性大，生产操作就要标准化。“要保证的是企业内部的关键人才、技术人才，流动性要小。”

　　在管理的建议上，姜上泉表示，可以通过建立回聘制度来降低员工流失率。“回聘，就是如果离职的老员工想回到企业工作，企业要继续欢迎他们，继续聘用他们。”他说，老员工肯回一家企业，起码说明这家企业有值得留恋的地方，回聘制度可以增加一家企业的凝聚力。

　　“就像很多管理者说的，老员工一句对企业不好的话，可能就导致了新员工的离职，回聘制度是针对留住老员工的。”姜上泉说，要解决新员工的离职问题，则可以有几种办法：一是采取“师带徒”的方式，举行拜师仪式，通过固定仪式，增加新员工的凝聚力和责任感。“不会让新员工不知道怎么办才好，有人可以带着，有具体的事情负责，就有责任感。”

　　他给的第二个办法是举办“新员工见面会”。“企业新招来的员工流动性高，往往是员工进了企业后，觉得没有人关心，没有归属感。举办见面会，管理层和新员工多接触，让员工互相之间也彼此认识，有助于员工对企业归属感的建立。”他说。

　　“最后，就是跟员工要有定期的交流沟通。企业要建立一些信息反馈的渠道，让员工可以把意见、情绪什么的都有机会表达出来。”他建议。

　　观点三

　　身居工厂内知晓家乡事

　　“人才是企业最大的财富。”福建格林集团有限公司副总裁、工会主席陈国成表示，在留住人才方面，格林就总结出了“环境留人、制度留人、待遇留人、感情留人、文化留人、事业留人”的“六个留住”策略。他认为，环境、制度、待遇指的是企业硬件，感情、文化、事业三者则是企业的“软件”。“关爱员工到每一个细节，就是精细化管理。”他说。

　　陈国成介绍说，公司针对新招的员工，每两个月就有一次新员工的培训，为期3天。“分别由不同部门的负责人为新员工介绍企业情况。”他提到一个细节：由于一些新员工来自偏远的地方，没用过热水器，因此，培训时，企业会连热水器怎么使用这样的生活问题都会为员工介绍。

　　“现在很多企业，宿舍、食堂、运动场、医疗室等等设备都已经不稀奇了。但从十几年前开始，公司就为员工设立图书借阅室和图书阅览室。图书借阅室内有藏书3000多册。”陈国成说，为满足外地员工渴望了解家乡的需求，公司还提出“身居格林厂，知晓家乡事”的文化口号，凡是外省员工达到15人以上的均订该省省级报刊，现职工阅览室内有各地报纸三十余种，杂志十余种。

　　“春节有年糖、元宵有汤圆、端午有肉粽、中秋有月饼。”陈国成说，这是公司每逢传统佳节，为每个员工安排的节日特色食品。

　　“在这六个方面，企业对每个方面都在细节上做到位，员工自然就留下了。”陈国成说，格林每年春节的老员工回厂率均达到95%，春季招工年年爆满。

　　观点四

　　要主动帮员工提高绩效

　　起步（中国）儿童用品有限公司生产副总梅长清则用自己的亲身体会，跟大家共享了如何在管理上做到精细，留住员工。“2009年，我们的生产基地放到清濛，当时的环境可以说比较不如意，毕竟周围的大企业太多，而且都是泉州的品牌企业，论环境硬件或者企业文化，都不如周边的企业，这就造成了前期工人很难招，而企业的生产又要保证，我们只能在提高服务上下工夫。”

　　梅长清说，他当时苦思冥想了一个月，拿出了两个方案。“一是每天量化工人的工资，并且每天公布；二是对行业内的款式单价做了个调查，并且做好员工工资的基本定位。”他说，这两个细则一实施，哪个工人拿得多，哪个工人拿得少，一目了然。“作为管理者，我们就会主动去询问那些工资拿得少的员工，看他在生产作业时存在什么问题，帮他们改进提高。”

　　梅长清说，通过管理者主动去帮员工制订标准，改进绩效，企业慢慢地培养了一批忠实的员工，企业的生产线也顺利开了起来，并且员工数量稳步增加。

　　观点五

　　精细化在于寻找“反复”

　　福建锦兴集团行政副总刘寿毅认为，标准化是一个很宽泛的概念，尤其在管理员工上，管与被管本身就是让员工抗拒的事情，应该有一个量化的标准来实现精细化管理。

　　姜上泉对此建议，企业并不是所有的环节都需要进行精细化管理，而是要在“为企业创造最大利益的环节”进行精细化。“如果一个企业销售团队是核心，那么就要对销售团队的培训实行精细化，比如制定学习路径图、考核表格化等等。”他说，精细化的本质在于寻找“反复”，对于企业反复出现问题的环节就要进行精细化的管理。

　　他举了个培训电话销售员的例子。“企业一般不给销售员讲课，通过文字资料、光盘等，让员工自己学习。文字资料中列明了每天要学习的内容，一个月30天分别都要学习什么内容，要求员工掌握，光盘则是示范展示，这样就把原来需要3个月的培训内容缩到一个月。”姜上泉说，由于资料内有一一对照的表格，有具体的培训流程，这样就让员工很快掌握了操作步骤，容易上手。（记者郭华萍）