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      对于IBM来说20世纪90年代是一个苦难也辉煌并存的年代。1993年3月郭士纳上成为IBM的CEO，IBM开始进入了所谓的转型时代。不过在当时，没人指望郭士纳会使IBM恢复到它的鼎盛时期，这似乎是不可能的。人们不相信这个巨人还能站起了，并不是由于它的巨额亏损，而是人们相信IBM的那套逻辑已经过时了。

      9年后，2002年，当郭士纳从IBM CEO的位置上退下的时候，围绕他的是又一个美国英雄神话。事实上，早在1998年，IBM的收入就首次超过800亿美元，公司利润达到历史性的63亿美元。这种神话，当年在克莱斯勒的艾科卡，在GE的韦尔奇身上都曾预演过，美国的媒介需要这种英雄，因为这就是美国精神的一部分。

      所以，与《艾科卡自转》、《韦尔奇自转》大受欢迎一样，郭士纳的自转《谁说大象不能跳舞》，自然也就成为解读他拯救“蓝色巨人”传说。英雄自然是注定与光环连在一起的，但光环注定不是逻辑本身。所以，在媒介的吹捧或者郭士纳的传记中，都或多或少地“光环化”个人，而忽视了IBM转型背后的逻辑。

      在这里我建议大家关注郭士纳的一句话：“如果我能够选择的话，我肯定不会去与IBM的公司文化针锋相对。”

      郭士纳有选择吗？没有，只是他登上了这只大象的背，他就只能与IBM荣辱与共。所以，要理解郭士纳对IBM的改造，我们仍然只能从文化的角度才可能得到深层的理解与感悟。

      郭士纳是1993年4月1日上任的，4月19日的《财富》这样评价郭士纳：“他是个精明的人，甚至是个天才。他精力充沛，善于宏观调控公司文化。”

      郭士纳的“精明与宏观”体现在什么地方？我的结论是，郭士纳“精明与宏观”体现在他真正理解了IBM文化精髓。IBM 80年（1914—1993）的精髓在于两点：

      第一、IBM有着基于人性底蕴的科技创造力，这使得IBM就像美国电影中的阿甘一样，

      因为“若愚”一般的专注而获得“聪明人”不可能获得的成功。

      第二、IBM的失败只不过是由于过去自满而丧失了方向，由于丧失了方向而衰落为官

      僚主义下的“各自为战”，从而抵消了战斗力，而不是丧失了战斗力。


      基于此，郭士纳的转型策略其实很简单，就是再次像阿甘一样，不说空话，先从“运营（利润）入手”（记住，不是从远景与战略入手），一个口令一个动作地踏实训练，，然后再从远景与战略入手（记住，这时候强调远景与战略的一致性比利润重要），笨重的大象就可以轻盈跳舞了。

      用管理学的专业术语来讲，郭士纳的转型战略分为两部分，第一部分是组织变革，主要从“运营（利润）入手”，首先解决IBM眼前运营的现金流支撑问题；第二部分是战略转型，主要是从“远景（战略）入手”，着重解决IBM如何重新站到产业前列，去领导产业潮流。

      1993年秋，郭士纳提出了IBM改革的8项原则：

      ◎市场是我们一切行动的原动力。IBM必须将关注点放在客户服务上，并在这一过程中击败自己的竞争对手。一个公司的成功首先就来自于成功的客户服务领域，而不是其他任何地方。

      ◎从本质上说，我们是一家科技公司，一家追求高品质的科技公司，科技将是我们的优势所在。我们所需要客户的所有需求。全公司的各个领域都会因为这个科技优势而大受裨益，包括硬件部门、软件部门以及服务部门。

      ◎我们最重要的成功标准，就是客户满意和实现股东价值。如果一家公司不能让自己的客户满意，那么它就不会是一家在财务或者其他任何方面获得成功的公司。

      ◎我们是一家具有创新精神的公司，我们要尽量减少官僚习气，并永远关注生产力。对于我们来说，这是一个艰巨的任务。但是，快速变化的新市场却要求我们必须承担这个艰巨的任务，改变过去的经营方法。最具有创业精神的公司，都会通过扩展业务和开拓新业务，接受创新、敢于承担风险和追求成长。这也正是我们所需要的精神状态。IBM必须更为迅捷地采取行动、更有效的工作以及更明智地进行开支。

      ◎决不要回略我们的战略性远景规划。要获得事业的成功，就必须有方向感和使命感。因为方向感和使命感可以让你（无论你是谁）在做任何事情的时候，都知道什么是最适合你的以及哪些是最重要的。

      ◎我们的思想和行动要有一种紧迫感。我喜欢把这称之为；“建设性的不耐烦“。我们都长于调查、研究、开会以及讨论，但是，在这个时代的这个行业中，速度往往比洞见更有用。并不是说，这些规划和战略会延误我们现在立即就采取行动的战机。

      ◎杰出的和有献身精神的员工将无所不能，特别是当他们团结在一起作为一个团队开展工作时更是如此。

      ◎我们将关注所有员工的需求以及我们义务得以开展的所有社区的需求。这并不是收买人心的客套话。饿哦们希望我们的员工有个人发展的资源和空间，而且，我们也希望我们的业务得以开展的社区，因为我们的出现而越来越好。

      在来IBM之前，郭士纳在运通和纳贝斯克担任CEO，而在这之前他在全球最有名的咨询公司麦肯锡做了十年的咨询，据说在运通和纳贝斯克担任CEO时，郭士纳最爱问的两个问题是：“你的长期发展方向在哪里？”“你应该从事这种业务吗？”。为什么要这么做？郭士纳的回答是：“首先你必须决定你想要什么样的公司。如果你没有一个自己坚信的远景规划，你就不可能实现它。别人根本不会相信你，在你做每一件事时，你也不不可能将它有效地传达出去。”

      然尔，与战略上的迷失比较起来，郭士纳进入IBM的第一件却是强调快速的执行力，因为1993年的IBM存在着各种怪现象：各种各样过硬的产品和营销计划都搁置在员工的办公桌上。在大型机时代，IBM发明了许多新产品，但几乎很少推向市场。关系数据库、网络硬件、网络软件、UNIX处理器等等都是在IBM实验室研究出来的，但却别甲骨文、太阳、Seagate、EMC以及思科等对手成功应用了。

      为什么？原因叶柄很简单，如果使用这些技术，要么会阻碍现有大型机业务，要么需要在大型机业务外开展新业务，这两种选择都会与大型机利益发生冲突，而与大型机冲突的任何努力，在IBM都得不到鼓励和支持。

      可这种解释似乎存在点问题。如果说在业绩好的时候，大型机是盈利源泉，与大型机利益冲突便不受鼓励，这倒容易理解，那为什么到了20世纪80年代后期，IBM大型机需求明显衰落，公司已临近亏损，为什么与大型机冲突的新技术也不受鼓励呢？

      郭士纳说，这才是问题的关键。这是因为大型机的背后是相当一部分既得利益，而对这种问题的处理涉及到IBM文化。

      IBM文化中重要的一点，就是基于所谓“尊重个人”的不解雇政策。在20世纪20年代末经济危机时，沃森坚持不解雇员工，这是许多年来IBM员工忠诚度一直很高的重要原因，也是IBM积极性和创造性的源泉之一。现在的问题是，IBM已经从50年代起持续成功增长了30年，员工总数也从、不到10万升到40多万，这种情况下，“文化内涵”就发生了“变异”：当业务下降需要人站出来负责时，“不解雇政策”下的个人尊重，反而变成了人浮于事下的责任推卸：做事就会犯错，要不犯错就最好不做事！

      这种背景下如何办？郭士纳的回答是执行：“我认为最根本的问题在于实施。战略就意味着实施。“而郭士纳所谓的“实施”又是什么呢？1993年夏季，也就是郭士纳上任不到半年，他给IBM实行了70年之久不解雇政策画上了句号，他一共解雇了3.5万人。

      将公司的危机极端化和中心化：IBM转型的变革战略


      ◎对于一个像IBM这样的高科技公司来说，如果要“将危机极端化和中心化”，最自然的一个做法就是指出“忽视客户”，从而就可以“以客户为中心”来改革公司的组织与流程。

      ◎在骨子里郭士纳未必真的是要强调什么“客户第一”，因为他清楚地知道，所有高科技的公司要做所谓的“客户第一”只是一种战术，是基于利用机会的选择。

      郭士纳拯救IBM的第二步是“客户第一”。的确，在郭士纳上任后做得最多的一件事，就是重新给公司行为定位，郭士纳宣布IBM要确立一种新的行为规范：客户第一，IBM第二，各项业务第三。IBM需要做的是“关注客户而不是关注公司内部程序和争吵，尤其是要更快地让我们的产品上市”。

      但郭士纳在说“客户第一，IBM第二的时候，实际上强调的并不是”客户是否重要“。事实上，每一个公司的CEO强调客户第一的时候，他们心目中针对的问题大多是不一样的。郭士纳心目中的对象是什么呢？

      在我看来，他针对的仍然是IBM的文化：IBM30年代的辉煌在很多员工心中的印象是如此深刻，以至于他们认为任何变革都只会导致公司变得更糟糕，他们总是希望变革停下来，怎么办？“我决定将公司的危机极端化和中心化！”

      对于一个像IBM这样的高科技公司来说，如果要“将危机极端化和中心化”，最自然的一个做法就是指出“忽视客户”，从而就可以“以客户为中心”来改革公司的组织与流程。因为只有这样才能将一批掌握着公司权力的研发至上主义者，从权力的高峰拉下，也才能淡化产品技术主导的公司文化。

      高科技公司的这种变革游戏，在几乎所有的高科技公司都无数次导演过。比如高尔文1999年重振摩托罗拉，卡莉2001年改革惠普，甚至我们可以预料不要多就比尔·盖茨变革微软，格鲁夫变革英特尔（如果他们业务出现滑坡的话）。

      所以，在我看来，在骨子里面郭士纳未必真的是要强调什么“客户第一”，因为他清楚地知道，所有高科技的公司要做所谓的“客户第一”都只是一种战术—基于利用机会的选择，就像思科在互联网时期强调的“客户驱动”一样，互联网泡沫一消退，思科就立吗退回集权开发技术老路。郭士纳强调“客户第一”是针对IBM文化而提出的，IBM需要将眼前向外，至少是在“赚钱”来度过难关的时候是如此。

      由此，我们也可以很“逻辑地”推出，一旦IBM通过“危机”将权力从研发高手转移到一批“盈利高手”手中，从而完成核心业务的盈利或转型，并在财务上获得宽裕的现金流。接下来，就必然将重点再次转移到研发沙锅内，只不过，它需要一个与过去不同的名字与路线，在IBM，它的名字叫“IT服务”或“电子商务”。