贾君新的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

       1.战略观念

       作为一个经理人，不仅要像一个高明的战术指挥家一样去完成每一件事，更应该以一个战略家的姿态未卜先知，预知将来，抢占制高点，从而在新的变化面前从容不迫。所谓的战略有三个特点：

       ◎全局。

       ◎长期性。

       ◎相对性与层次性。

       经理人只有通观全局，长远考虑，研究规律，分层解决，才能成为成功的战略家。而战略家应该具有战略观念,它包括:

       ◎战略分析和选择

       职业经理人同时对公司的外部环境和内部状况进行分析能够使公司明确哪些是对自己有吸引力的机会，这些机会是公司潜在的投资方向。不过，这些机会必须用公司使命进行甄别以进一步明确哪些是真正的机会。这个甄别过程的结果就是作出一个战略选择。这个过程意味着把公司的长期目标和它的一般战略、总体战略进行了很好的结合，而这两种战略是为了实现公司使命而将公司在外部环境进行合理定位。因此,职业经理人必须有战略观念。

       在只提供单一产品（服务）或以某一种产品（服务）为主的公司中，战略分析和选择的中心工作是确定战略，这些能够对如何在价值链中的关键活动和能力基础上建立可持续竞争优势（公司核心竞争力）产生最大限度的积极影响。而多元化公司中的管理者往往把注意力集中在以实现股东价值最大化为指导的如何将不同业务结合起来的问题上。但无论是哪一类的公司，经理人的战略决策实施过程一般按下面几种程序进行：

       ◎确定工期目标

       组织所寻求的跨越多年的结果就是它的长期目标。长期目标一般包括下面的部分或全部内容：盈利、投资回报、竞争地位、技术领先地位、生产率、员工关系、社会责任和员工个人发展。

       ◎确定一般战略和总体战略

       所有公司都或明或暗地采用一种或多种一般战略，从而表明了它们在市场中的竞争取向。低成本、差异化和集中战略是三种基本类型。明智的职业经理人寻求各种途径试图把低成本和差异化战略的竞争优势融入自己的一般战略中。职业经理人还常常把那些为了在动态环境中实现公司长期目标而采取的主要行动与综合性的总体计划结合起来，这个计划称之为总体战略，表明了公司将如何实现其长期目标。尽管每个总体战略都是各种长期的统一整体，但实现上有14种基本方法：集中发展，市场开发，产品开发，技术创新，横向一体化，纵向一体化，合资，战略联盟，合作，相关多元化，非相关多元化，转向，剥离和清算。

       ◎确定行动计划和短期目标

       行动计划把一般战略和总体战略转变为“行动”，它包括四个方面。第一，行动计划要确定下个星期、下个月或者下个季度要采取的具体职能策略和行动，这是为了建立竞争优势而作出的努力的一部分。第二，要有清晰的时间安排。第三，通过明确谁来为计划中的每项“行动”负责，行动计划对经营责任进行划分。第四，行动计划中的每项“行动”必须有一个或一个以上的具体、直接的目标作为行动的结果。

       ◎确定职能策略

       在公司的一般战略和总体战略确定的框架下，每个职能部门都要明确并采取有助于建立持续竞争优势的活动。各个职能部门的管理者制定职能策略，这些职能策略描述了各个职能部门的活动，并且常常把自己的职能部门作为行动计划的核心。职能策略是对用来实现短期目标和建立竞争优势的“方式”或活动的详细描述。

       ◎职业经理人的授权原则

       在当今竞争激烈的全球化市场中，速度成为成功的关键。一种提高速度和响应性的方法是促使/允许在可能的情况下尽量由组织的最低层作出决策。所谓原则，就是预先制定的一些决策，这些决策能够指导或替代那些重复性的或者对时间敏感的管理决策。为了以一种与公司的战略目标一致的方式建立和控制公司的运营过程，经理人们有必要制定一些能够对业务思考、决策和行动起到指导和预先授权作用的原则。这些原则常常能够提高管理有效性，其方式是把业务战略实施过程中的常规决策进行标准化，并给予或扩大下属们自行处理问题的权力。

       ◎组织的重构、再造、重新对焦

       到目前为止，在战略管理过程中，职业经理人在制定战略并开始通过行动计划和职能策略加以实施的时候一直保持一个明确的市场主攻方向。现在把目光转向公司内部---如何兼顾业务活动的效率和效果从而使战略获得成功。把公司组织起来实现目标的最佳途径是什么？应该从哪里获得竞争优势？应该用什么样的价值观指导我们的日常活动---组织和组织成员应该是什么样的？我们应该建立一个怎样的薪酬系统才能对恰当的行为起到激励作用？全球化市场中的激励竞争使得“注重公司内部”的传统不得不面对一系列的问题（如何引导公司内部的活动），重塑公司自身，对市场进行前所未有的关注。缩小公司规模，对公司进行重构和再造，这些做法都不得反映出管理者试图重塑组织战略实施过程正处于关键时期。为了满足战略带来的对成本和质量方面的要求，公司的结构、领导层、文化和薪酬制度都有可能作出改变。       ◎战略控制和持续改进

       战略控制涉及在战略实施过程中对其进行跟踪，探查问题和变化报在，并作出必要的修正。与事后控制不同，战略控制在行动过程中始终以一般战略和总体战略作为指导，而这时最终结果还远没有出现。过去十年中全球市场的快速变化使得持续改进成为许多组织进行战略控制时需要考虑的另一个重要问题。持续改进为职业经理人提供了一种战略控制形式，使得职业经理人能够对影响公司获得成功的数以百计的领域中所发生的快速变化主动及时地作出反应。

       ◎战略管理过程

       过程是指为达到目标所进行的分析的各个相关阶段的信息流。在战略管理过程中，信息流包括公司运营和外部环境的过去、现在和未来的数据。管理者根据那些有影响力的个人或群体（通常称之为股东，他们对公司的经营行为极为关注）的价值观念的优先考虑的事情对这些数据进行评估。过程的最终目的是制定和实施能够切实发挥作用、实现公司的长期使命和近期目标的战略。

       把战略管理看做过程有几方面的重要意义。首先，任何组成部分的改变将会对几个或所有其他组成部分产生影响，模型当中的大部分箭头有两个出口，这说明信息流通常是相互作用的。例如，外部环境中的作用力可能会对公司使命产生影响，而公司也可能反过来影响外部环境，并加剧其所在经营领域中的竞争。一个具体的例子是，一家电力公司被说服（部分原因可能是政府的激励）在其公司使命中承诺要开发替代能源产品，于是它可能会在煤液化领域中加大研发力度。外部环境影响了公司的使命，而修订后的使命向外部环境发出了竞争的信号。
把战略管理看做是过程的第二个重要意义在于战略过程的制定和实施是有先后顺序的，这个过程开始于公司使命的确立或重新评估。这一步与后面的内部分析和外部环境评估密切相关。随后顺序进行的是战略选择、长期目标的确立、总体战略的设计、短期目标的确立、经营战略的设计、战略的制度化以及回顾和评估。

       最近一项研究通过对200多位公司主管人员进行调查，发现了战略管理的一般趋势。研究表明，在公司范围内，对战略管理活动的价值进行评价越来越受到重视。有证据表明，在战略管理过程的制定和实施阶段需要经理人们经常而之泛的参与，这已经逐渐引起经理人们的重视。这项研究还表明，当经理人和公司获得如何设计和管理战略规则活动方面的知识、经验、技巧和理解力时，他们就能在制定切实有效的战略时更好地避免可能出现的负面结果。

       2.科学决策观念

       决策是经理人的基本职能。决策的方式有多种。科学决策是指经理人在决定影响全局的重大经营方针、政策活动中，要始终遵循一定的科学程序，依靠各类专业人员，运用现代科学方法和先进科学技术手段，在科学预测的前提下，切实把握决策对象的变化规律和条件。为实现特定的目标，从多种选择方案中择优，以求达到最佳经济、技术效果。事实上，如何决策、决策的效果如何，是检验经理人工作水平的重要标志。
科学决策观的确立，并不排斥个人的阅历、知识、智能和胆略，但是愈益复杂的现代生活已经超过了个人能力的范围而不得不求助于一套科学的体系。经理人在决策中应该具备一定的修养。首先应该具有创新精神。决策是创造性活动，它是力图突破现状，朝向美好的未来其次要具有一定的科学素养。科学素养不只在于知识的渊博，更重要的在于科学的思维方法。再次要有广纳意见的心胸。决策不等于专断，要广泛吸纳意见，尤其是反对意见，深入分析后得出结论，不要求得全部赞成。第四，经理人应具有决断的魄力。成功除了实力外，还有时机的把握，而时机稍纵即逝，因而经理人应具有在众多的选择诱惑和危急时刻的决断魄力。要敢于负责，不要怕负责任而应该决定又不敢决定问题。科学决策时要始终掌握住方向、时机和程度几个方面之正确性，缺一不可。

       3.紧迫感、危机感和必胜信念相统一的观念

       作为经理人，要负责部门的全面工作。而在部门运行的过程中要受到来自两方面的挑战，一是内部出现的危机，二是大环境大形势的变化。对于内部的危机，经理人有决策处理权，会容易解决。而对于外部大环境的变化，远远超出经理人调控能力及范围，况且不仅影响经理人本人，而且还涉及部门的生存发展问题。这两方面的挑战，对经理人来说，没有安逸的机会，而必须随时都要有紧迫感和危机感。尤其当今信息化时代，信息即始即逝，竞争日趋激烈。就如体育运动是激烈的竞争，比赛的结果非胜即负。而战争是更加激烈的有关生死的竞争。这两项都容易唤起人的紧迫感和危机感。在所有工业发展国家，都不约而同地在危机感下去奋斗、竞争，去开拓民族、企业、国家的发展道路。

       美国无论在经济实力上，还是在科技能力上，在世界上都是无与伦比的。在研发能力、费用、人员及成果的数量上都占有很大比例。但是，人们常发现，美国人老是强调自己在某方面又落后了，强调外部的什么威胁，不断发表警告文章，制造一个又一个的危机感，使整个社会和公司都处在世界危机中，就像一个上紧了发条的钟表。日本更是危机感强烈的国家，日本深深地懂得自己缺少资源的薄弱性，但正是它有如此的强烈的危机感，在工业发展中采取一系列措施，使日本的经济发展迅速。他们把技术和贸易的争夺称为“智战”、“商战”，象真正打仗一样，用破釜沉舟、鱼死网破的气势去拼搏，迅速成为世界经济强国。      4.时效观念

      时间是物质运动的顺序性和持续性。其特点是一维性，时间既不能逆转，也不能贮存，是一种不能再生的特殊的资源。时间有一个特性，它只按照由过去到现在，由现在到将来的方向前进，它不能停顿、不能间断、不能回复，它无声无息、无休无止、滔滔不绝、向前猛进，它对任何人、任何事都是毫不留情的，是专制的。古语说“往者不可谏，来者犹可追”是有道理的。时间可以毫无顾忌地被浪费，也可以被有效地利用。有效地利用时间，便是一个效率问题，也可以说，效率就是单位时间的利用价值。人的生命是有限时间的积累。以人的一生来计算，假如寿命八十岁，大约是七十万个小时。其中，能有比较充沛的精力进行工作的时间只有四十年，大约一万四千六百个工作日，三十五万个小时。除去睡眠、节假日、休息时间，大概还剩八万个小时，每年也只有二千多个小时。生命的有效价值就靠在这些有限的时间里发挥作用。提高这段时间里的工作效率就等于延长寿命。如果从脑细胞的能力发挥来看，每天争取多工作两小时，再加上周六八小时，每周多工作十八个小时，那么一年就会有近一千个小时，也就是原来的一年两千多小时变成三千小时，有效工作时间提高了一半。

      经理人能否管理好时间，显然并不是完全取决于个人。反之，他所受的客观环境制约将是十分严重的。这些客观原因大体包括有组织原因、领导原因和环境原因。但是经理人不能以此来抱怨自己无所事事是客观原因造成的，应努力做时间的主人。要学会利用有效时间，抓纲带目，完成影响全局的主要工作。

      经理人能否管理好时间，显然并不是完全取决于个人。反之，他所受的客观环境制约将是十分严重的。这些客观原因大体包括有组织原因、领导原因和环境原因。但是经理人不能以此来抱怨自己无所事事是客观原因造成的，应努力做时间的主人。要学会利用有效时间，抓纲带目，完成影响全局的主要工作。

      5.信息观念

      所谓信息，就一般定义而言，是指社会共享的人类的一切知识，从客观现象中提炼出来的各种消息和情报。它以文字、数据、图像、语言为表达形式。信息贯穿在人们生活的一切领域，尤其是现代信息社会，信息已经没有边界。英特网络的出现，使地球变得越来越小，瞬间进行一切信息的交换，通过网络进行货币物资的交换已成现实。在信息社会里，经理人大量的工作都是在处理信息。情报信息系统已成为社会赖以生存和进步的“血滴”。这就是要求经理人要从全局上正确认识它的战略地位和作用，积极主动地收集、处理、传输信息，使之尽快地转化为直接生产力，以推动人类的进步。可以这样说，经理人的领导艺术在于能最敏捷地掌握信息，最有效地运用信息，从而最果断地做出正确的决策，去创造最大的业绩。

      作为一个开拓型的经理人，信息触角必须广泛，反应灵敏，判断要准确，并有灵活的应变能力。对待信息，应当像“鸵鸟的腿”那样脚踏实地、一步一步前进，也应象“山鹰的翅膀”那样翱翔万里，瞬间进入一个新的世界，产生一种新思想。

      6.客户满意的观念

      在企业间的往中，总存在一个相互依存的供应链。能否把客户当作真正的上帝，从销售、运输、价格、服务、新品开发等各个环节和客户配合，做出双赢的业绩来，是考验经理人业绩的主要方面。

      客户的需求是多方面的，经理人要从“让客户一切都感到满意的立场”来处理问题。要不违背商业人员的从业道德，要多从客户的立场出发思考问题，处理好方方面面的问题，“让客户满意”成为工作的最终宗旨。

      从广义的角度上来看，下道工序即是客户。在企业内部经理人始终要摆正自己的位置。从系统管理的角度，某一部门既可以是“客户”，也同时兼为“供货商”，要注意角色的转换。

      7.不断创新的观念

      社会的经济发展都是伴随着人类社会的不断创新而进步的，只有创新才会产生新的社会财富，创新会抛弃旧的不合理的东西而以新的合乎价值的东西来取代。经理人要在完成正常工作的同时，要始终不断地思考明天，打破现有规则，提出创新的思想，促使事物的健康发展。

      没有创新思维的经理人会被历史所抛弃。

      创新（innovation）则是指形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或工作方法的过程。也即富有创新力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。当管理者说到要将组织变革成更富有创造性的时候，他们通常指的就是要激发和培育创新。

      创新带头人（idea champions）会主动而热情地将创意予以细化，并提供支持，克服阻力，确保创新得到推行。最近有项研究表明，创新带头人有一种共同的个性特征：高度自信、有持久力、精力旺盛、敢于冒风险。创新带头人也显示相互与动态型领导相似的特征。如他们会以其对创新成功的潜在可能的认识，以及他们个人对其使命的坚信不移精神激励和鞭策他人，并善于从他人处争取支持力量。

      社会财富的积累除有新的创新之外，还要注意社会资源的合理配置和运用，最大限度地减少资源的浪费，降低一切制成品的制造成本，从节约资源的立场来为社会积累财富。