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    中国总裁培训网“总裁在线课堂”录像节目后，该公司总经理沈洋说：“看了你的《战略转型》，有不少创新和值得学习地方”。有客套的成分，也有中肯的地方。能被瑞银投资看中，沈总的战略规划能力自然有其过人之处，否则人家不可能投资几千上亿元资金给你。应沈总的邀请，一连聊了四个小时。内容不记得太多了。其中讨论到一个《战略转型》的理论：动态治理和治理转型。他有兴趣也觉得新鲜。我说，商业的最高境界是什么？我的观点是企业家的人品和价值观。

??为什么企业无法基业常青？为什么世界五百强总是每十年换一轮？为什么富不过三代？几年前的年度经济人物如今变成了阶下囚，十年前的风光无限如今风光不在：爱多、科龙、三株、索尼、TCL……

??当拿起《再造宏基》一书的时候，不得不小心翼翼地看完每句话。特别是宏基老总施振荣的夫人叶紫华对施振荣的评价更值得玩味：因为叶紫华是施振荣的夫人，也是他的创业伙伴，一生相伴，自然看得真，了解得更深，甚至有些施振荣不方便说的话，不会说的话都会“吐”出来。

??书还没看完，我还得写好几个书评。但是叶紫华的一番话，让我想起了我前面跟沈总说的一句话“商业的最高境界就是企业家的人品人性”。在叶紫华眼里，宏基或者说施振荣成功的秘诀不是其技术天才，也不是其战略眼光，而是其“人性本善”的人生哲学和“善待员工，共存共荣”等。

??“挑战困难，突破瓶颈，创造价值”。每个企业都不可能一番风顺。每个企业都面临增长的极限。宏基作为世界IT界的传奇。也是遭遇好几次痛苦的战略转型。但是宏基为什么可以化险为夷？关键还是企业家的人品和价值观。

??管理学界都是摇摆于人性恶和善的钟摆中不知所措。老板游离于分权和授权之间，想授权但是又不放心“外人”。施振荣敢于冒风险，坚持“人性本善”的信念和傻气，推行“分散式主从架构，打破集权式层级结构和跨国公司威权管理模式”。这是需要勇气的，但是光这个还不够。

??他是怎么做到的？他将企业的愿景与员工的利益直接挂钩，建立了“利益共同体”。在公司创立的第三年就开始推行“员工持股计划”。施振荣没说没钱的员工怎么持股。但是她夫人说了：很多时候是施振荣夫妻垫付资金先供员工持股。员工持股不是什么新鲜事情，很多企业都有持股计划或期权计划。但是施振荣确把员工真正的变成“利益共同体”，变成了平等的主人。财务管理非常透明。创业初期，谁都可以看账本。这不是所有老板都愿意的，特别是对不少喜欢偷税漏税的企业老板来说，财务报表可是高度机密和诡秘的。这还不算：创业伙伴之间的君子协议包括当其他创业伙伴有过半反对大股东施振荣时候，施振荣必须放弃自己的主张。此外还有大家约定的今后只有公司没有家族的做法非常彻底，看看宏基的接班人就知道了。当员工变成了主人，变成真正的主人，当创业伙伴大家变成利益共同体，大家都变成一家人的时候，外部成本内在化。当大家看了麦肯锡的马文鲍尔的传记，听了蒙牛的“财散人聚”之后我们才会知道，动态治理是多么不容易的事情，一个企业靠的不是一个人，而是一群人，一个企业靠的不是一代人，而是几代人。基业常青谈何容易！如果第一代都还停留在曾国潘的权谋，痴迷于股份和控制权不放手的时候，基业的崩溃也就可预见了。这才是企业家的境界差别！这也是我在《战略转型》提出动态治理观会遇到的困扰。

??据研究，企业家是世界最聪明的一群人，成功往往总是多点的。但是成功的机会多点自然滋生了企业家“舍我其谁，谁与争锋”的自大和狂妄，这个时候的企业战略决策是非常危险的。企业家如果把公司当做自己的家来运作，自然没谁可以管得了。如果像施振荣当年一样，小股东可以推翻大股东，确是一件非常了不得的事情。为了一项大家不被看好但是施振荣觉得对的东西，施振荣却得花一年多时间去说服董事会成员，而不是像我们大多数民营企业或国有企业老板一样，大笔一挥，“千金散去还复来”。

??如何杜绝企业家的狂妄自大决策风险？如果让员工心甘情愿跟着你的“愿景”来追梦？如何让创业伙伴不散伙？如何让企业能延续一代又一代？如何不把客户当傻子？每个人都在思考这个问题。但是始终没有答案。本人的《战略转型》在企业绩效函数和动态治理理论作了一定探索，但是还不够深入。看了《再造宏基》让我更坚定埋在心理的想法：要摆脱自大的人性弱点需要有包容不同声音的“有容乃大”；要让员工和创业伙伴跟你打天下需要建立“利益共同体”大家一起做公司；要有让企业一代延续一代需要摆脱家族传承的动态治理观；要真正做一个“我佛慈悲，普度众生”的企业主而不是欺骗客户玩跟合作伙伴斗智斗勇的生意人。这是企业家的人性决定的。正所谓领导力就是影响力。施振荣做到了，牛根生做到了，马文鲍尔做到了，又有几个可以做到？这就是商业的境界，也是小概率事件，所以这个世界每天都发生了企业倒闭的事情，花花世界，无所不有，无所不奇。