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在冷风瑟瑟的冬日里，有两只困倦的刺猬想要相拥取暖休息。但无奈的是双方的身上都 有刺，刺的双方无论怎么调整睡姿也睡的不安稳。于是，它们就分开了一定的距离。但又冷的受不了，于是又凑到了一起。几经反复的折腾，两只刺猬终于通过自己的努力找 到了一个合适的距离，又能互相取暖，又不至于刺到对方，于是舒服的睡了。

这个故事不禁让我们想到了管理实践中管理者与被管理者之间的距离应该是多远呢？无疑，刺猬理论给了我们最贴切的答案。

但同时笔者认为，工作团队形式的不同也将决定管理距离的远近。

问题解决型团队

这种团队通常并不一定要在一起工作。但他们可能每周抽出几个小时去讨论如何提高产 品质量，如何增加销售业绩等组织上的问题。比如说项目小组或80年代在欧美盛行的质 量圈。工作在这样团队中的管理者，平时并不需要较多的管理工作。通常人们更关注领导者的权威、协调能力和决断力，所以通常他们对组织中领导与成员的关系并不很在 意，他们更乐意于把领导与成员友好的关系看成是一种纯私人的交往，因为他们通常认 为自己不会在这个组织呆的很久，今天的领导关系可能转眼就不存在了。所以通常这种团队的领导与成员关系可远可近。

自我管理型团队

这种团队是当今较流行的团队。通用汽车公司、施乐公司、百事可乐等都是推行自我管 理团队模型的典型代表。这种组织通常很强的团队精神，但是也有其不完美的地方。相 对来说，组织内部成员管理起来比较混乱。大家都觉得自己无权干涉对方，或这件事情不是由自己负责，所以不该过问。但如果你是这个团队上一层的管理者，你就要非常注 意对这种团队的监控了，当然也包括授权工作。因为你的一举一动都可能让组织中成员 感觉你对某人的偏爱，甚至在组织成行成浅规则。但同时，你又不得不和组织中部分成员保持良好的沟通关系，更甚者是私人关系，以便更好的了解到组织的一些决策和大家 对一些问题的看法。并把这些情报类的资料作为日后管理和决策时的参考依据。。所以 在这样的团队中，管理中通常在表面上和员工保持近似相等的距离，但在私下，又不得不有所进一步交往。

传统型团队

这种团队模式是我国中小型企业通常采用的模式。一名经理，配合几名主管（通常 不超过4名），然后每个小组在有5---10名的员工。这样的管理构架比较符合传统的管 理模式和管理思维。也可以说，大部分管理教材是为了这类型的组织而设订的。同时，这种组织相对来说也有较强的可控性，所以在我国，尤其是管理能力相对落后的企业比 较喜欢这种模式，因为这对于企业拥有者来说是有较强的安全感的。另外心理学家也经过研究表明，在这种传统型团队中工作的领导者要想搞好工作，应该与下属保持较为亲密的关系，这样容易赢得下属的尊重，下属在工作时也愿意从领导的 角度出发，替领导考虑，并尽可能的把事情做好。但同时又要保持适当的距离，尤其在 心理距离上。这样可以保持领导的神秘感，而且减少下属或下属与下属之间的胡乱猜疑，避免不必要的争斗。但有以下几种情形还要区别对待。

1、当你只有一个下属的时候。

　　在很多中小型企业的人力资源部、企化部、客服部等部门的人员往往都很少。大多数都是一个经理带着一个“兵”或着两个“兵”。在这个时候往往两者之间的距离很亲近，有种共生或相依为命的感觉。这时的管理通常很简单，不必使用过分复杂的管理技巧和手段。多数时候只要经理吩咐，下属就会照做，但在绩效上的效果通常不会很好，但还可以完成。因为员工和经理的距离很近，经理通常布置工作后不好意思催促或监督下属工作，即使有时不痛不痒的说了几句，也因为关系亲密被忽略了。所以在这种条件下的管理最应该注意心理距离的问题，在工作中不应经常带有日常的感情，并不要交流过多关于个人的隐私问题，虽然这对增进感情很有好处，但由于过分亲近又没有竞争的压力，如果在加上管理不当，会造成工作拖延、懈怠，绩效低下等不良现象。

2、当你有几个下属的时候。

　　情况通常会很复杂，假如你的下属是和你一个办公室，也就是说和你在一起办公时。这时，你的下属通常会分为几个不同势力的小圈子。圈子的中心就是在你面前的红人。当然也可能出现最不好管理的几个人围成一个小阵营。这个时候领导最重要的工作是平衡自己与各个阵营的关系和距离，而不是只局限于与各人的关系中。通常要注意的就是日常工作的安排是否合理、绩效考核是否公正、公平和与每个红人之间距离的问题。但无特殊情况下，领导者要尽力保持各个阵营的势力均衡，避免某些阵营势力过大，无视管理者的权威，造成管理的困难和不便。同时又由于大家日常在一起工作，领导也要注意和下属沟通的亲密程度以及次数，但正式的沟通或工作安排则不必要回避，以免引起下属的误会或不必要的猜想。假如你的下属不经常和你工作在一起，比如大多是企业的销售部经理和销售人员，这就又要复杂一些。这时实际上你对员工的工作情况和思想情况掌握的并不会很多。