闫军的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

在１９９６－２００5，在大中华市场上逾6００个项目的业绩已大致勾勒了麦肯锡在这个市场上的实力，电信、零售、金融机构、高科技工业、医药……这些行业分布基本涵盖了全球经济中新近的利润增长点；公司战略、经营运作、市场战略、组织架构、行业分析、企业金融……这些项目类型又显示出麦肯锡是一个不折不扣的咨询“多面手”。著名的麦肯锡让人关注，但著名的麦肯锡也一贯低调。

从１９９４年起，顾磊杰（ＲａｊａｔＫｕｍａｒＧｕｐｔａ）先生三度当选为麦肯锡公司的董事长兼全球总裁，但中国的媒体似乎很少见到这位身兼数家著名学府董事或高级顾问职务的ＣＥＯ。本月，记者有幸在北京独家采访了顾磊杰。 全球经济展望 记者：麦肯锡如何看待美国经济的复苏？ 顾磊杰：我认为美国经济复苏的步伐从某种意义上来说要比媒体报道的数字慢。去年最后一季度统计数据显示，美国的经济增长率达到４％－５％，但麦肯锡的客户所反映的情况并非如此。我个人的感觉是，所公布的数字在某种程度上能说明问题，但也掺杂了消费者和房地产部门的哄炒。许多行业的资金部门在处理产能过剩方面实际上相当缓慢，而且要改进还需要较长时间。因此，我认为，从总体上讲，经济复苏肯定已经开始，但是步伐可能要比预想的慢。经济将不可避免地遭遇商业周期，经济繁荣不可能持续七八年。但是，在美国，经济的一些“基本面”很好，在欧洲也一样。 记者：世界未来经济增长的引擎是否会从美国转移到如亚洲这些其他地区？摩根斯坦利的首席经济师认为中国和印度将成为这样的新引擎，您的观点如何？ 顾磊杰：中国在过去的十年中保持了高水平的增长。由于这种增长，中国的经济目前已经并将继续成为世界经济的一个重要方面。至于印度，我认为比中国要差一些。在麦肯锡全球研究学院最近关于印度的调研中，我们发现了几个存在的经济结构的障碍，其增长率约为５％，而不是中国所达到的８％，９％或１０％。说到美国，它拥有全球最大规模的经济，大量的移民人口，以及大批来自全世界的人才，即便是１－２个百分点的增长，增量就已相当可观，我认为美国还将继续作为世界经济的火车头。当然中国和印度的作用仍然很大，而且会越来越重要。 全球化和中国 记者：麦肯锡曾经为前东德国有企业的改革做过规划，在中国国企改革的进程中，麦肯锡有何建议？ 顾磊杰：德国的情况与中国的情况明显是不一样的。德国的做法是使优秀企业迅速吸纳不良企业，并迅速关闭了一些企业。这是他们所做的选择，当然这样做的同时，政府会向那些被关闭企业的人员发放补偿的。而中国所采用的是更渐近式的方法，不是宣布到某天为止企业要关门，而是让其继续维持，并入更好的企业中，政府会安排这种弱者并入强者的过程。与此同时，社会福利，即医疗保险、养老金等体系也在确定。我认为中国正在朝正确的方向前进，一些中国国企将核心业务与非核心业务相分离。其次，它们建立起法人治理结构，即董事会，引入独立董事，对于核心业务划分了业务单元，为每个业务单元制定战略，明确如何取得市场竞争胜利，如何管理成本，对组织结构进行了变革，明确了岗位职责、明确的业绩指标，并将薪酬与业绩相挂钩。这种战略和组织结构再加上一系列的创新，包括引进先进人才等。我们看到这些都已经在中国市场上出现了。

记者：中国在麦肯锡的全球战略中有怎样的位置？

顾磊杰：中国在麦肯锡的全球战略中有非常重要的作用。中国的经济发展速度世界领先，并还将继续领先。我们对中国市场有长期承诺。事实上在亚洲出现整体发展放缓时，我们加强了我们对亚洲，特别是对中国的投资。我们的立场非常清楚，就是我们要长期参与中国的成长，中国是我们全球战略的重要组成部分，我们还会继续大力投资中国帮助企业提高业绩。

记者：在中国市场上，麦肯锡的客户是怎样分布的？

管理和麦肯锡 记者：麦肯锡的产品就是出售对企业的管理，那么麦肯锡如何管理自己？

顾磊杰：麦肯锡实施的是全球性一体化的合伙制。首先要回答的问题是为什么要实施合伙制。我们坚信对于专业服务公司来说，我们需要客观性与独立性。我们认为最好的产权形式是合伙制，因为这样不容易受到外部市场和国际环境对组织结构的压力，我们不需要对外公布任何财务数据，这也确保了我们的客观性和独立性。第二，麦肯锡公司在全球有７０００多名咨询人员，是世界最大的管理咨询公司。麦肯锡是一个非常多元化和权力下放的公司。我们在公司治理方面的一个原则是大部分决策都是在当地进行，比如说在中国如何安排工作、雇佣人员都是当地分公司决定的。能够做到这一点的一个主要原因是我们是以价值为驱动的，我们认为人才可以增加价值。实际上，麦肯锡的组织结构没有等级之分，是扁平式的。另外的一个原因是我们雇用的咨询人员都是天生的领导者。

记者：怎样的企业文化能够保证麦肯锡分散化管理的有效性？

顾磊杰：麦肯锡的企业价值分为四个方面。

首先是以客户服务为导向，包括独立性、客观性和为客户保密等内容，这是我们为客户服务的职业准则.