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         大部分中小企业并不缺乏管理制度，缺的是有效执行。于是，很多老板抱怨这是缘由管理层的不得力，甚至抱怨员工“素质低”！我们首先问一问自己，我们制定管理制度的目的是什么？

绝大部分老板的回答是“管住员工，员工太难管理了”。显然，这个入口就错了，当我们的入口错了时，越管就会越错，越管就会越难。因为哪里有压迫，哪里就会有反抗。

好的方案，完美的管理制度我们每个企业都想要，我们都想让企业能够像海尔那样做到标准化、系统化，但我们企业的发展阶段和规模却还远远达不到。企业的老板和管理者应当静下心来，静下心来以研究的心态来做管理制度。管理没有一个定式，没有一个固定的模式，至少企业管理咨询专家朗欧服务了这么多家企业，还没有发现有哪两家企业的管理模式是完全一样的，没有哪两家企业里的管理制度是一模一样的。

制度建设是企业发展阶段的必经之路，其实，制定切实可行的管理制度是有诀窍的。下面，我们一起结合朗欧管理咨询案例学习具体的方法吧！

制定切实可行的管理制度

1、标准

要有明确的动作要求，具体到谁？什么时间？做什么动作？而不是概念性的描述。每一条标准当中要有明确的责任人、完成时间、明确的动作，我把这个称之为小三要素。

朗欧创始人张应春院长在芜湖的一家企业经历过一件这样的事情：企业下达了一个任务书（我们管理咨询项目都会在项目推行过程中下达任务书），规定任务要周六前完成，稽查员便根据这个任务书去检查这个任务的完成情况，结果被检查人对稽查员说“今天没错是星期六啊，可是还没过24：00啊！你要是24：00来检查我的任务，我肯定能完成……”从这件事以后，我们做任何管理制度都要有明确的时间节点。

例：“品质部负责进行生产部品质异常的处理”……诸如此类的标准，是我们经常在企业的管理文件里面做为标准的一种方式。但在流程卡当中我们要求通过非常具体的节点去控制，先一点一滴把这些流程卡的动作做好了再去做流程的梳理。按照流程卡的要求这句就应当改为：“品质部一线的品检员每天8点-9点到A生产线，跟A线班组长一起去巡视、检查有无品质异常，如有异常，须在15分钟以内提出解决方案”。这就是具体的动作。只有这样制定出来的标准，才能够被检查，才能够被考核，否则又将形成扯皮推诿的现象。

2、制约和责任

制约就是明确要求谁去检查；责任就是对检查的结果要进行奖或罚。但在这个责任的界定的过程当中，我们强调金额要小。

朗欧老师在项目上推行管理制度的时候也经常遇到这样的问题，刚开始企业方会觉得老师定这么小的处罚金额（我们一般都定2元、5元、10元），大家会觉得无所谓的。但其实处罚并不是目的，通过一个动作一个动作的抓执行，通过抓执行最后改大家的工作习惯才是目的。要想改工作习惯就是反反复复地检查，这个在上一节我们提到了，稽查就是反反复复的检查。

所以，重点强调的是频次，而不是处罚金额要多高，这才是管理的要害，才能体现人性化管理。高频次就意味着不能高金额，只有低金额才能高频次，这其中的原因不言则明。改习性，抓执行，我们不要有懒汉思想，任何一个管理者都不要试图通过一个动作，一次重罚就能够让执行力提升，要懂得反反复复的抓，反么复复的做。量变才能产生质变，当一个假动作你反反复复地做上上几千次，假动作都会做成真动作。习惯是这么养成的，要想改习惯就得按照怎么形成的来进行改，只有这样，执行率才能提高，企业的执行力才会强。

3、组织研讨

管理者和被管理者都要参与到流程文件合理性的研讨当中来，这是培训的过程也是认同的过程。我们在制定管理制度的过程中，切记“闭门造车”，笔者在企业里面碰到很多管理得不执行的情况，当员工不执行的时候，你去追究责任的时候，员工说不知道，不清楚。有些人会认为，这样的员工是在狡辩，笔者不排除员工有这种思想，但笔者认为我们更多的是管理动作没有做到位。管理制定初稿制定出来以后，文件主导部门必须得组织执行人、检查人员一起以研讨会议的方式进行研讨，在研讨的过程中大家可以各抒己见，可以表达看法，可以为文件的合理性发表意见。其实这个过程就是执行人、检查人对管理制度文件的认同和学习过程，我们很多企业忽略了这个最重要的部分。

在研讨阶段要充分尊重大家的意见，很多人这个时候又会担心那这样制定的流程还能代表组织的利益么？其实我们得相信我们的员工，只要在公开场合，而且在这个场合，大家都是这个企业这个行业的“专家”，做得到做不到大家都很清楚的，其实是个习惯问题。研讨确定以后，相关人员要进行会签，签字为据，这样就不会出现说不知道的情况了。一旦签字生效，那么企业管理制度的权威性就要体现出来了，任何人都得遵守并不得随意更改。

4、反复的检查

做好过程管控，当执行过程出现问题，及时解决。

5、不断地修订

管理制度要随着企业的发展不断修订，并非一成不变的。

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