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姓名： 张应春
领域： 人力资源  生产管理  运营管理  企业文化  品质管理 
地点： 广东 广州
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驻企咨询案例： DQ门业两个月实现生产效率大提升 2016-09-20

一、企业简介

大前门业创建于1995年，位于成都现代工业港北区，拥有现代化标准厂房建筑面积2万余平方米。专业从事防盗门钢质，防火门及系列产品的开发，生产，拥有一批高素质专业人才。引进先进的生产设备，工艺；采用CAD、ERP、91云办公软件进行企业管理；严格按照ISO9001质量管理体系控制质量。
 
生产的仿铜门系列、非标门（仿铜）、真木纹系列、钢质门系列、子母门系列产品，结构先进，性能优异，外表美观，内部实在。产品行销本地及周边省市，现已成为四川省防盗门行业的领跑者。
 
二、攻关背景：
 
朗欧驻企咨询老师在调研期间发现如下主要问题：
 
1、订单评审流于形式，累计订单152单其中83单都已经延期，二厂15年4月至6月订单准交率为18.9%，甚至订单下达163天还未生产完成；
 
2、客户频繁跟进订单进度，工厂不能回复准确交货时间，由于回复了交期出不来，客户经常在电话中骂销售内勤、公司；
 
3、公司生产部门工资为计件形式，生产效率低，员工抱怨工资低，产能得不到有效利用，激化劳资矛盾。
 
三、制定攻关方案：

1、确定动作主题
 
变革前的工作习惯：
 
企业在运行过程中存在的问题很多，遇到什么问题，就想解决什么问题，但最终由于高层关注度不够，事情都不能及时解决，不能理清解决问题的先后次序，最终导致企业人员相互抱怨、相互推诿；

 

变革后新的做法：
 
经过朗欧驻企咨询项目进驻调研及对工厂现状的分析，和企业方总经理共同达成统一思路：目前影响企业的首要瓶颈为订单准交率低、人员效率低；接下来变革工作开展的动作首先围绕订单准交率低、人员效率低而进行；
 
2、对订单不准交情况进行分析
 
变革前的工作习惯：
 
①、客户由于知道工厂不能准时交货提前下订单实际需求日期“被”提前；

②、销售内勤知道生产不能把订单准时做出来，在客户需求日期前再留些“提前量”，避免到客户需求日期做不出来，被客户骂；

③、订单下达后明知道订单不能准时交货，还要各生产部门负责人在销售订单的客户日期上签字画押，以求“心里安慰”；

④、生产部门：反正我不能准时生产出来，销售又不把我怎么着，为了大家和气，要签字就签字吧；

变革后新的做法：
 
①、营销中心重新对现有订单进行排查，依据客户需求的轻重缓急顺序进行排序，形成《客户订单需求缓急顺序表》提供给PMC部；
 
②、PMC部依据客户需求的紧急顺序，组织相关部门进行评审，各部门、工序共同分解、承诺出各个环节（工序）的完成时间节点，评审出最终的订单完成日期，形成《交期分解表》；
 
③、由营销中心和客户沟通重新评审后的交货时间，并承诺一定能准时交货，重塑客户信心；
 
④、评审的时间节点未达成，乐捐5元/天/单；
 
3、对订单在实施过程中的跟进
 
变革前的工作习惯：
 
①、老板知道订单不能按时交货，没有把当前的订单情况搞清楚，“想一揽子解决问题”，依赖于管理人员个人解决生产问题准交问题；
 
②、管理人员整天疲于应付在4个销售内勤和一个内勤主管，我的什么什么订单出来了没，电话一个接一个，没完没了，反正客户催我，我催你；客户骂我，我就多催几次，催的急一点；
 
③、生产时有异常发生，到底先解决什么问题，有多少问题需要解决；迷失在问题的丛林中，筋疲力尽；

    变革后新的做法：
 
①、依据《交期分解表》中各工序的承诺完成的时间节点，形成各工序的《日冷冻三日滚动计划表》；
 
②、每天17:30-17:50由生产厂长组织进行工序对单会，对当天的计划达成情况进行排查；
 
③、每天上午10:30由PMC组织生产厂长、车间主管进行车间对单会，对前一日任务完成情况进行排查，并把已完成的订单记录在《交期分解表》中相应的工序实际完成日期栏位中；
 
④、把《更新后的交期分解表》在公司内部共享，让销售内勤、各位同事都随时清楚订单完成动态；
 
4、对订单在实施过程中的异常协调
 
变革前的工作习惯：
 
①、需要跨部门解决的问题，需求部门不沟通，或者沟通了不跟进，没有养成对事情一追到底的较真精神，久而久之形成表面“一团和气”，暗地“相互抱怨”的公司文化；
 
②、公司每天组织各个部门召开生产协调会，每个部门都是在会上报了一堆的问题，问题什么时间解决，由谁解决没有具体落实出来；
 
③、对于跨部门争议问题，没人主导落实协调，最终事情不了了之，老板不发威，问题得不到解决，生产协调会“有形式无内容”；
 
变革后新的做法：
 
①、梳理生产协调会会议形式，由原来口头汇报，改为各部门提前把汇报电子档资料发送给PMC部，通过投影播放给参会人员，会后由PMC把会议资料、会议决议统一整理发送给参会人员；
 
②、推行《生产协调会问题提报、汇报表》，问题提出部门需提前和责任部门沟通并提出明确的处理要求，并在每天11点前发送给PMC，PMC在每天14:00前整理各部门问题，并跟进责任部门具体的回复完成时间，形成《生产协调会问题提报、汇报总表》；
 
③、问题提出部门，没有和责任部门沟通直接提出问题的乐捐5元/项；问题已提出，责任部门和提出部门相互扯皮没有回复完成时间的均乐捐5元/项；问题已提出，责任部门和提出部门不能达成一致意见的，由PMC协调解决，需要老师、总经理支援随时支援；
 
④、问题已回复具体的完成时间，没有按时完成的乐捐5元/项/天；
 
⑤、每天在生产协调上对之前的决议情况进行跟进；对各部门需要完成的工作频繁排查，对没有按时完成决议的事项进行聚焦，调动公司资源及时解决当下问题；
 
5、对订单在实施过程中的考核

变革前的工作习惯：
 
①、老板知道员工效率不高，想“拜托式”的管理，通过入库数量和管理人员绩效工资绑定；这个月产量突破多少，奖励多少钱来解决问题，管理人员没有信心能够拿到更多的激励奖金，没有激情；
 
②、员工怕考核，认为考核就是罚钱，对考核的认知度不够；
 
③、工序计划不能达成，计划员做计划员的计划，车间员工随意生产，什么好做做什么；计划不能不能指导车间生产；
 
变革后新的做法：
 
①、推行《二厂订单清理攻关方案》，组织各班组长对各工序的完成时间节点进行评审，所有计划达成考核按照评审的日期顺序进行考核；
 
②、计划在执行过程中不允许跳单（第一天的订单生产未完成，生产第二天的订单）生产，跳单乐捐2元/单/天；
 
③、推行《工序完成日报》各工序生产完成，填写《工序完成日报》交PMC进行统计；
 
④、每天计划完成100%，奖励5元/天；计划达成率未达成100%，乐捐2元/单/天；
 
⑤、每天每个工序完成不低于200樘门，奖励班组长5元/天；
 
⑥、所有考核数据均以合格交下工序进行考核；
 
小结

朗欧驻企咨询案例：

通过对计划和量的双向考核，把全体人员的眼光统一聚焦在订单准交和效率上面，通过实施调动了员工积极性，重塑了管理人员对完成订单准交，提高生产效率的信心。
 
6、对订单在实施过程中的瓶颈攻关
 
变革前的工作习惯：
 
①、工厂生产产品属于加工成型类，由于产品特性造成的瓶颈工序是动态的，很多岗位为单人单工序，这样就导致了工序人员配比不平衡；
 
②、人员习惯了老在本岗位的操作，不愿意到其他工序岗位协助，调门框折弯组人员去装配协助时，员工当场表示，要我去我就不干了；
 
③、通过分析发现门框钣金、和门框组合工序产能比门扇钣金、门扇组合快1000樘门左右的进度，如果门扇钣金、门扇组合按照过往习惯肯定会照成工序间的堆积，造成产能的低效；
 
变革后新的做法：
 
①、明确表态：由于产品特性，会造成各工序间的负荷不均衡，公司会合理调配人力资源，通过合理调配保证人员收入，不配合行为将会受到公司抵制； 

②、把门框钣金、门框组合富裕人员调动去做PQ16玻璃门扇钣金、组合门扇共600樘门；瓶颈工序间人员及时调配，保证订单配套生产，整体进度一致，提高订单流转速度；

③、推行《二线订单准交、工序达成考核方案》,除个人激励外，绑定整体利益、激励，把相互协作形成企业员工的共同需求；
 
四、企业实施动作后的变化

1、数据变化
 
2、人员习性变化
 
①、非标厂厂长交期由原来的不敢承诺，到现在的主动承诺，由原来被销售催促进度，到现在主动找销售催促订单；
 
②、由原来客户频繁跟进订单进度，到现在销售整天跟进客户打款发货，完全有原来的被动状态转化到现在的主动状态；
 
③、原来管理人员在调研访谈时反馈，员工多数为工业园区本地人员，都有拆迁补贴，不愿意加班，到现在所有员工当天任务不完成就主动加班，而且提前完成任务；

五、变革感悟

二线厂长 沈讯：
 
“以前公司产品的交期一直是一个老大难问题，公司也为此错失了不少订单，我们也觉得要解决这个问题很难”。

“现在在朗欧老师的指导下，推行《订单清单攻关方案》，公司的准交率大幅提升。这充分证明了朗欧老师推行的方法是能够帮助我们解决各种难题的，同时对自己也是一种提升，觉知应该怎么去处理这些问题”。

    “相信随着朗欧老师带着我们解决各种问题，我们只要认真参与其中，一定都会成为一个优秀的管理者”。
 
技术部刘庆：
 
本周，管理变革最大的感悟是：如果把执行都看成是别人的事情，只是一层一层的传达，必然会效率低下，执行率低”。

    “学习了朗欧张老师的《等距离管理系统》光碟，使我们明白了：在传达给别人任务的时候，应该考虑如何去执行，何人何时执行，要花多少成本去完成，如何检查等等问题，这样将每一个环节的工作都落实到实处，我们的执行率何愁不能提升”。
 
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类别：班组管理 |   浏览数(501) |  评论(0) |  收藏

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