精益生产的种子如何播种 _ 张海伯的专家文章

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精益生产的种子如何播种 2016-08-15

标签：精益生产生产精益咨询公司管理精益生产方式管理理论

　　精益生产方式产生于丰田，1948年7大浪费的观点提出来之后，丰田以此原则作为指引，通过二十年的努力，找到了适合自己行业、自己企业的能够初步达成理想标准的一整套方法，也就是说，思想在前，方法在后！

　　先是认知到理想的状态，然后再不断地找方法！所以说无论做什么行业，7大浪费的观点是通用的，认同、领会并以此为原则是前提、是重点。

　　方法可以借鉴，但不能照搬，你自己不能只寄希望于引进、学习一些工具，就能解决你现在所有的问题，丰田有些方法是通用的，有些方法肯定是不通用的，所以方法必须是自己的，只不过学习丰田的方法可以让你少走些弯路，但不能不思考、不能不努力。

　　世界上没有给你量身定做的正合你身材的东西，而且现在天上不可能再掉陷饼（虽然以前可能掉过），就算是再掉，也不一定掉在你的头上。

　精益生产做起来挺难的，好象也没有传说中的那样神奇？

　　有些企业觉得精益生产好，赶快找了人，请了咨询公司，在大张旗鼓地整了，但效果跟自己的期望有很大的差距，要不觉得太难了，要不就觉得精益也不过如此。

　　学习一种新管理工具的重点是什么，这是关键！方法的掌握固然重要，但方法背后的管理习惯才是最重要的。

　　那精益生产背后的管理习惯是什么呢？

　　改善就要清楚问题在哪？你没有一个暴露问题的机制是不行的，暴露问题就是要一眼就能看到问题的所在，而不是被这样或那样的迷雾所隐藏，你就能明白为什么5S、目视化是那样重要。但什么都摆在明处你习惯吗？这是我们必须面对的第一个问题。当然只是认识到这里还远远不够，这只是暴露问题机制的基础；

　　我们看丰田，有了问题就要停下来，找到根了，彻底解决了再往下来。实际上我们不是一定要学习丰田的这种做法，但我们要能看清这种做法背后的习惯是说不能视救火为正常，因为救火是没有把火种——问题找出来所致。你的企业是否还在崇尚救火，习惯用这种方式处理我们现在的问题？而这正是丰田所说的第8大浪费――管理中的浪费；

　　我们既得要结果，更要过程。因为过程不受控，结果不可能受控，结果出来了，不好，只能去救火；不管过程，结果好了就行，可能在过程中会隐藏着许多问题。看看我们，是否就是在工作中只要个结果就行了呢？

　　精益生产不仅仅是一个工具、一个方法，更是一种习惯、一种文化，工具替代不了无知！觉得汽车比你现在骑的自行车跑得快而买了台车，但你不可能还是用骑自行车的方式来操作汽车，反过来抱怨汽车不好用吧。

　　四．如何才能让持续改善得以持续？

　　持续改善我们都清楚，即使不导入精益生产，如何才能做到持续改善也是个关键问题。要做到持续改善必须要全员参与，全员参与的前提是领导不能安于现状，这就是为什么丰田提出了8大浪费来统一思想。用8大浪费来衡量，我们有那么大的差距，缩小这些差距是我们管理者责无旁贷的职责，使我们管理者无法安于现状。

　　要使员工具备改善的能力，丰田用了2年多时间，由公司统一主导改善活动来提升员工的技能，后来才导入QC小组，而不是我们很多企业一开始就整个提案制度，或者就整个QC小组，直接让大家来提。没有掌握技能提出的提案是瞎提，没有能力提出的改善是乱改。

　　当然，我们需要让员工在改善的过程中受益，无论是物质的还是精神的。谁改善谁受益，如果没有这一点，员工就不可能有持续的动力。

　　总之，现在企业的竞争，成本要低，反应速度要快。

　　反应速度快从哪儿来？没必要做的东西我们不做，指的是我们所有工作流程中的环节必须是有价值的，这样速度就上来了。

　　成本如何降低？中间该不做的就不做，浪费消除了，成本自然就降低了，但这不是我们用传统的财务眼光来看成本，不仅仅是少花钱的问题。

　　所以说，精益思想最精髓的就是8大浪费。在推行的过程中我们当然可以先易后难，而不是一口气吃个胖子，反倒被噎着了。

　　实际上，精益思维远比我们想象的要灵活，并且在不同程度上适合各行各业；

　　精益生产并非是一套您可以从其他企业照抄过来的一成不变的程序，其实施过程要因地而异，必须根据您的业务内容和生产技术来制定出适合您具体情况的解决方案。