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作者：刘凯

经常有业界朋友问我：你们丰田汽车是怎么保证产品品质的呢？尤其是现场管理方面，通过哪些管理手段来保证汽车的质量呢？那么，就这个问题，我把本人在丰田汽车工作十几年的现场管理经验与各位朋友一起分享一下吧。

首先，天津丰田对于品质管理的理念是：顾客第一 品质第一。尤其是车间的日常管理活动，在企业的品质经营管理中发挥了至关重要的作用。

我们把自工程完结活动作为公司方针管理的一项，即秉承客户第一。通过自工程完结活动树立质量在工序中打造的理念。那么，自工程完结活动是什么意思呢？

自工程完结是指：不生产不合格品、自己的工序不流出不合格品，遇到异常能及时发现问题所在，在工序内通过提升业务标准化，实现工序内打造品质的一种活动。

目前，制造现场的自工程完结活动主要围绕现场彻底实践〖标准作业〗、〖异常管理〗、〖目视管理〗、〖防止出错〗、〖QC小组活动〗等日常管理的基础活动来开展。产品质量是靠人来做的，而不是通过管理系统来支撑的。所以，丰田非常注重现场的这些活动，通过这些活动来培养人才，进而保证产品的质量。

1.标准作业

支撑丰田生产方式的是标准作业,现场所有的作业都是要贯彻标准作业，标准作业是以人为中心的反复循环的人工作业。在丰田汽车的现场中，标准作业三票（标准作业票、标准作业组合票、工程能力表）和作业要领书作为一线员工日常工作的操作规程被使用。而且，标准作业还是改善的工具之一，在维持一个阶段的标准作业之后，再进行改善也是必须使用标准作业三票的。

2.现场的异常管理

第1步

首先要明确异常的定义。其次，完善发现异常的管理体制、工具等。为了能够及时发现异常，在工作流程中，不接收前工序的不合格品、在本工序内不生产不合格品、不把不合格品送到后工序。

第2步 异常发生时向相关人员联络、报告发现异常时怎么办？需要一个明确的工作流程。

即使是进行了异常的工作联络，也要以异常显示灯、不合格品展示看板等的形式，让现场相关人员有所了解。

第3步 异常的确认

接到异常联络的相关负责人和工作人员，必须立刻去现场看实物，确认异常内容，同时判断工作是否能够继续？这种情况要避免迁怒于部下的工作失误或者仅凭经验或者感觉来判断。

第4步 异常处置

异常处置必须迅速、切实。全员要充分理解各自的职责分担，对停止生产、明确异常批次并进行处置等的原因进行现地现物地确认，处置必须及时有效。

第5步 异常对策的确认

必须确认异常对策是否被切实实施，要进行切实的跟踪，使报告事项和现实的情况必须相符合，并且及时把对策向其他的同样产品、工序、作业进行横向的展开。

3.目视管理（可视化管理）

目视管理的本来目的是让现场全员通过目视可以马上判断工作的推进状况是正常状态还是异常状态，然后再采取对策。
 

为了导入可视化管理，需要贯彻以下活动：

①    全员参加

全员要以管理者的姿态参与可视化管理的导入和推进。

②    能够清楚地判断是正常状态？还是异常状态？

带着明确的目的，对工作内容进行提炼，让任何人一看信息，就能够容易地、清楚地知道是正常状态还是异常状态？

③    依靠五官去综合判断，不依赖感觉和经验。

用眼睛看、用耳朵听、用手及身体接触、用鼻子闻、用舌头尝。

④    对管理的效率化起作用

可视化管理的方法是指：在发生问题时，采取的对策是用图示以及文件的标准化等表现出来，全员共享信息，减少重复管理总结的浪费。

⑤    重视未然防止

在进行产品设计、工序设计、作业设计等的管理环节时，在市场调查开发、设计、生产准备阶段就充分考虑了品质、成本、量、周期、安全等因素。

⑥    理想状态

通过标杆工厂的参观、资料的搜集等，描绘出理想状态，为了实现理想状态而开展各项管理活动。

4.防止出错

在丰田的自働化中，防止出错装置是指防止人为失误造成不合格品的装置。异常发生时，首先是停下来。

作为防错装置的考虑方法，主要包括三种：

第1种：消灭失误的发生原因

第2种：即便出现了失误，也不生产出不合格品

第3种：防止不合格品的流出

防错装置作为再发防止的机械式装置，为了活用其经验，按加工工序，不良现象将防错装置分门别类，作为事例进行备案记录，将好的防错装置向类似产品和类似工序进行横向展开，做到未然防止、预防管理，对品质保证起到一定的作用。

5.QC小组活动的实施

以顾客第一、不断改善、全员参与为中心，在全公司开展并要求全员参与。

QCC（Quality Control Circles）活动是小组（5-7人为最佳）不断地对产品、服务、工作等进行管理及改善的活动。该活动是以小组长为中心全员参加的，以学习QC思维方法、手法和解决问题的步骤等，解决自己工作岗位上的问题。通过不断地进行该项活动，提高员工的能力，营造易于沟通的充满活力的工作岗位，以此进一步强化工作岗位体质，从而促进企业发展。

以上五点是我们日常的品质管理中的基础工作，日常管理活动（维持现状和小改善）与方针管理（大改善）的活动相比，虽然没有那么显著的效果，但是，日常管理是为了达成目标，将工作标准化，并在此基础之上持续推进维持和改善。