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姓名： 王翔
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王翔老师《流程圣经》读书会第一期“视组织为系统” 2015-08-18

标签： 流程   组织架构   管理   王翔老师  

 

王翔老师《流程圣经》读书会第一期：“视组织为系统”
时间：2015年7月9日 21:00-22:00
嘉宾：王翔  国际级流程咨询专家、《流程圣经》中文版首席翻译专家

王翔：
 
各位流程绩效学习群的学友们，大家晚上好！非常高兴今天晚上能和大家一起就《流程圣经》来共同学习。今天的日子比较特殊，今天是2015年上海第一场台风的前夜，月黑风高，我们在这个环境下学习《流程圣经》，我觉得特别有意义。
OK，让我们首先翻开第一页，第一章“视组织为系统”，它的第一个引言中，第一句话就是无名氏说的“适者生存”，其实这个“适者生存”的英文直译是“adapt or die”，意思是要么适应，要么死亡。我为什么没有直译呢？是因为中国人有个讲究，开篇第一句话就讲“死”，很不吉利，于是我就把它改了，就叫“适者生存”。但是我们对“适者生存”是很熟悉的，它不是无名氏说的，而是进化论的祖师爷说的，所以我在这里解释一下它的原意确确实实是一位无名氏说的要么适应，要么去死。
好，这里有一个关键词是“适应”，它实际上是控制论非常核心的一个概念。控制论说的“Adaptive”专业上翻译叫“自适应”能力。我在课堂上曾经讲过自适应的系统是什么样的，就是你给了一个理想的目标值以后，这个系统会自动无穷趋近于这个目标值，这个系统就叫自适应系统。我们在日常生活中是比较常见自适应系统的，比如说我在课堂上曾经举过的空调的例子，当我们设定了空调的温度以后，这个空调会努力的工作，直到室内温度达到你设定的值，它才休息一会儿。
于是，管理学有一个流派就叫做“系统派”，它的主要知识体系就是控制论和系统论，于是我们这个流派就自然而然地以系统论、控制论的一个关键词开篇。由此，它后面就开始讲到了我们怎么样看组织，就有一个观点，这个观点就叫“组织观”。组织观有传统的和它提倡的两种区分。

首先，它提出了传统的组织观，它说传统的组织观是垂直的组织观，垂直的来看企业的，也就是说，我们制订了一个指令链，通过它来管理我们的企业。这样的管理，我们约定俗成很多年了，什么时候开始呢？自从亚当斯密有了这种社会劳动分工论以后，我们慢慢就开始用这种垂直的指令链来管理企业。后来进一步的发展到了福特，福特先生把一个很复杂的汽车拆分成一系列的分工，让一系列的人员去有序的前后交互的完成一系列的工作，于是一辆车就拼装起来了，这就是典型的基于分工的时候就有了的传统的组织观。
我们要把人管理起来，可是我们实现产品，创造出产品价值的过程却是横式的。开始的时候，人们并没有认识到这样有什么不妥，后来越来越发展，社会越来越进步，人们就发现了有些不妥。并不是流程圣经的作者第一个发现不妥的，但是我认为是《流程圣经》的作者第一次发现了解决方案，就是这两位先生。
这里面就讲到基于传统的垂直组织观点来看企业，它就会有一些问题。第一句话就说，许多管理者不懂自己的企业。我觉得这句话有点振聋发聩，它说的“不懂自己的企业”，倒不是说他是懂不懂，了不了解自己的企业的指令系统，了不了解自己的员工，了不了解自己的企业生产什么产品，了不了解企业怎么制造，怎么研发，怎么配送，不是这个意思。它说的“不懂自己的企业”，指的是他根本不懂自己企业的生意原理，这是很悲惨的一件事情。
有多悲惨呢？今天下午，我给某汽车企业做培训，开篇就问了他们一个问题，我说你们的汽车要设计出来的时候，会不会有两张图？他说哪两张图？我说第一张就是机械原理图，第二张就是机械装配图。他说有啊，有啊，那当然是要有的呀！我说为什么要有机械原理呢？他们说那当然了，一个车如果没有机械原理，它怎么能够开动呢？我马上就问了，请问，你是否认同你的企业就是一台商业战车，或者叫商业机器？他们说当然认同了。我说，我想请问你的商业机器的机械原理图拿出来给我看一看，是什么样子的？它有没有传动总程、动力总程、控制总程、转向总程、平衡总程？有没有，你拿给我看一下。他们全体傻眼，没有，从来没有过。我们的企业从来没有过一个原理图，我不妨把这个原理图叫做“生意原理图”，我们的生意是怎么做的，你给我把图画出来。有吗？没有！那么我们只有一张图，这就是垂直的组织架构图。于是，它就说了，你基于组织架构图实施管理，你是一个管理者，并不能说懂自己的企业，其实你根本不懂自己的企业，因为你都不知道你的企业如何做生意，这个生意原理是什么根本就不知道。
这听起来很荒唐，可是我们已经荒唐了快100年了。于是，在图1.1上面，它就描述了这种基于纵向的、垂直的、职能的、指令链的组织式图。

在1.2图中，它描述了这样一个现象，这个图有它的致命问题，这个问题就在于每一个部门都是一个金钟罩，罩子内很严谨，罩子外面他们是无法沟通的，他们要到罩顶沟通。于是一个企业的问题解决和横向部门协调实际上走的是麦当劳的LOGO形式——“M”型的，基层的沟通不能直接沟通，要上升到顶尖再下来，再上去再下来，再上去再下来。它说了，这种金钟罩文化迫使管理层把大量的时间耗在基础的、低级的问题解决上，而把宝贵的关注客户和竞争对手的重要时间挤占殆尽。同时，那个本可以现场解决问题的基层人员既没有资格，也没有权力为结果负责，感觉自己不过是一个干活的小卒，或者是送信的邮差而已。这一点从结构上就说明了企业的很多部门间的矛盾，不是由于人们不配合，人们没有互助的精神，人们没有这种共同的价值观，NO，而是人们对自己的合格与不合格有不同的理解，而这种理解没有向客户调正，没有把客户的需求逐层传递给每个部门的这种标准，所以造成了各个部门的人认为用自己的方式来理解客户，用自己的方式来理解产品，用自己的方式来理解中间的加工过程，于是就使整个企业部门之间的协调是错位的。于是有这么多现象，它也找出了核心原因是在于结构上的问题，也就是我们未曾建立一个结构上支持我们的业务、产品、服务的结构化的图来体现客户价值。
于是，它在下一段第六页就提出了“水平的系统的组织观”。在这里，可能大家不大理解，凭什么水平的就是系统的，凭什么垂直的就不是系统的呢？这一点我在后面再解释。

我们先谈“水平的组织观”。水平的组织观会是什么样子的呢？它会把客户纳入到我们的考察版图里面来。你看图1.3，它说水平的组织视图就把客户融进来了，客户有需求，客户的需求是怎么来的呢？是因为我们去促销、卖广告，和他解释，他就来了需求。来了需求以后，他被我们说服，被我们放大了需求，于是他就想要这个产品，于是就给我们下订单。这个订单一进来以后，我们就通过销售，然后通过生产、供应、制造，把我们的产品和服务交付给客户，这样就形成了和客户的交互。而客户交互的时候形成的产品与服务，是被我们内部的各个部门之间横向的连接。于是，这样的图就描述了我们的生意原理，也就是说，它描述了我们企业作为一个小系统和我们的外围大系统之中的我们的客户如何建立横向联系的，如何交付的，这实际上就是所谓的系统的观点了。
所以，图1.3是非常重要的，从这个图上，我们看起来好像是我们在考虑横向的、水平的内容，实际上这个水平的内容就横跨了我们组织小系统和环境大系统，也横跨了价值链，因为我们的客户也许是别人的供应商，我们的供应商也许是别人的客户，于是就形成了一个价值链，这就是系统的观念。
我们再看第八页，这里就在说自适应系统式组织。什么是“自适应系统”？我来解释一下。我之所以喜欢这套指示体系，是因为我的本科学的就是工业电气自动化，正好是我的行内，所以我很愿意来解释一下什么叫“自适应系统”。自适应系统的英文叫做“Adaptive system”，自适应的意思就是我刚才说的，你只要给它一个给定量，它会无穷趋近于这个给定量。我们的生活中经常会有这个系统，但是我们不觉得。我刚才举了一个空调的例子，再举一个例子。大家手上都有汽车，我们开车的时候，稍微高档一点点的汽车，现在已经成为标准配置了，有一个自动定速巡航按纽，当你把这个油门踩到了120公里或者130公里，这个时候你一按定速巡航系统按纽，于是这个车就一直维持在你指定的120公里/小时或者130公里/小时。我想请问它为什么可以这样保持呢？为什么你的车上坡的时候是120公里，下坡和转弯的时候也是120公里呢？是因为有一个自动化的踩油门的脚在那里去踩油门和刹车，一直保持你的汽车速度是120公里/小时。汽车系统里面是靠什么东西来保持这个东西的呢？这一套系统就叫自适应系统。
这个自适应系统是怎么保持的呢？其实道理非常简单。它在你的驱动轮上面去采样，去采它的转速是多少，120公里/小时，驱动轮的转数是恒定的一分钟转多少圈，于是它就有一个表，去采这个样，超过了这个速度它就内部自动踩刹车，不到这个速度，它就内部踩油门，它才不管你是不是爬坡或者下坡。如果你爬坡的时候，原有的油门是跟不上这个速度的，于是它就把油门加大。当你下坡的时候，现在已经不需要那么多油门，已经超速了，它就收油门，踩刹车，这些都是自动完成的，这个核心就是反馈。
什么是“反馈”呢？就是在你的传动轴的轮子上装一个测速仪，它的信号反馈到一个运算器，这个运算器就拿你给定的那个给定量作比较，把那个差值作为调整值，这是非常简单的一个道理。
这个道理在我们的生活中还有一个现象，就是我们大家都唱的卡拉OK。我相信在座的没有人不唱卡拉OK的，我们在唱卡拉OK时都会有一种体验，就是有的时候有一个人唱的声音大了以后，那个喇叭就啸叫，啸叫就是自适应系统的不良反应。它是什么反应呢？喇叭输出的是声音，输入的是什么呢？本来输入的是你人的声音，如果你声音唱得有一点点小，它就经过功率放大器放大出大的信号，这个大的信号去推动喇叭，于是喇叭就放出很大的声音。可是偏巧这个时候，你的麦克风凑在喇叭附近，离喇叭很近，这个喇叭很大的声音又被麦克风采集了，麦克风就以为这个声音就是你嗓门的声音，它就进一步把这个声音传递过功率放大器，功率放大器以为这个声音需要放大，就放得更大。放得更大了以后，又被你的麦克风采集进去了，又放大，不断的放大放大，于是你的喇叭产生了那种高频啸叫“嘟——”，这就是反馈系统。当你要去做定速巡航的时候，这个反馈是反的，也就是采集的信号是去减你设定信号的，而麦克风这种情况是叫正反馈，也就是无穷激励放大，这个原理非常简单。系统论的一些专家就说，如果我们可以把组织结构设计成像空调、定速巡航、喇叭这样的体系，OK，那我们就自动化的管理企业了，多好啊！于是在这里，图1.4就在设计这一套东西。
 

我们来看图1.4，它说了11个子系统。它说整个企业是一个处理系统，它的英文很有意思，叫做“Process System”，我们翻译成“流程”，但是它在英文中是多音多义字，也翻译成“处理”。其实我认为英语里的“Process”就是一个“处理”的词，只不过中国人翻译成“流程”了，“Process”就是一个处理过程的意思。
企业就是一个处理系统，它处理什么？处理信号的。什么信号？就是我们的客户信息，客户的信号，客户要买的东西，客户需要的信号。采集过来了以后，我们就根据这个信号来生产他们需要的产品和服务。当我们要生产的时候，一定是缺原材料的，于是我们要向资源方去采原材料，这些资源类的原材料包括资本、原材料、技术和人力资源。我们采到了以后，就构建内部的处理系统，这些系统有序的工作，产出我们的产品和服务，交给客户。这就是一个系统。
为了保证这套系统是自适应系统，于是它强调了两个反馈，一个是企业内部的反馈，就是⑥，还有一个⑦，也就是市场外部的反馈。这就很像定速巡航的那个探头和空调的那个探头，是一模一样的东西。这种反馈在原则上有正向的反馈，有负向的反馈，叫做正反馈、负反馈。当我们要激励一个人的时候，就用正反馈。当我们要踩刹车，不要让这个激励过度的时候，我们就把它变成负反馈。一个企业构建了一套系统以后，再建立一个反馈机制，于是这个企业，这个体系，这个系统就会成为一个自适应系统。
OK，一旦有了这个系统，那你就很完美了，每年制订战略目标以后，那个目标就好像你在空调的遥控器上按下的给定量，也就是预制温度、预制目标，于是这个系统就会无穷的，自动化的去趋近这个目标，于是你的日常管理成本会极大的下降，于是你有时间去做更复杂的事，把时间空出来去做外围的环境分析，去调优你的战略。这套体系就是这么设计的，就是想设计到这么完美。

于是在图1.5中，它就举了一个例子，用一个虚拟的公司Computec来画这个图，我建议你们有空也拿自己的企业画画这个图。实际上同学们参加过我的工作坊的时候，我们做过一个职能关系图，实际上就是在画这个图。
最后讲到了关于适应性。这个所谓的“适应性”，实际上就是系统论和控制论的一个概念，就好象我刚才讲过的，我刚才提前把这个概念讲给大家听了。于是，我总结一下，就是它最后讲了这几点。关于适应性，它有个总结，这六大点是非常重要的。
第一，要理解绩效，就要对企业构成、结构有充分的了解，就是说要对企业构成建模和文档化。
第二，要作为一个系统组织，要么适应，要么死亡，系统就是这个样子，它要么就适应了，适应不了马上就会终结。所以你的系统一定要做成一个自适应系统。
第三，它提出了一个系统论很核心的观点，就是组织的某个部分最优的时候，往往导致组织次优。也就是说，各系统互相配合最优才是最优，而某个部分最优，而结合整体不配合的话，也会导致整体次优。
还有第四点，就是你要用系统的观点看待一切，比如说你要改进某一个点，它牵一发而动全身的，你改进了一个点以后，其他的就变形了，无法去适应。例如上海的地铁网络是一个系统，我现在发现某一趟车跑得真慢，或者某一个站停的时间真长，我觉得不合理，让这趟车以后每一次在这个站上人少时早点开，那马上会出现撞车。这就是第四点，你不能一味的靠单方面的改组、培训、自动化来提升系统，因为每一个举动都是在改菜谱，而不是在调味。
第五条，无论你是否被系统化地管理着，组织本身就是一个运行的系统，如果你没有被系统化管理，那组织就没有被有效的管理。就是说组织天然就是一个系统，你不去系统化的管理它，它也是一个系统，只不过是一个很劣质的，效率很低的，很无序的系统。
第六个问题很重要，系统的力量要比个体的力量来得强大，所以一个好的系统甚至可以容忍一些不合格元素，一些人。那么如果一个合格的人去对付一个差的系统，还是系统赢。也就是说，你每个人员都很优很棒，棒也是白棒，因为系统差，你无能为力。
 
OK，这就是我们讲的第一章。第一章实际上是个导言，它给了读者一个基础的知识，这就是系统论和控制论的观点。
 

好，今天我和大家分享的，带着大家来了解第一章的内容就讲完了。接下来，我十分愿意回答所有的问题。

【学员提问】
 
姜磊：王翔老师，我问个具体操作的问题。我在做责任矩阵的时候，因为流程非常长，会涉及到很多的岗位，有些考核的指标名称可能会重复，重复以后，如果汇总到PI库，它可能没有那么清晰的锁定到动作，这个怎么区分呢？
王翔老师：OK，回答姜磊的这个问题。实际上我们讲PI库，它是有栏目的，它是一个流程一个PI库，每一个PI库有个识别，就是在某一个角色岗位的PI库。所以你即便是两个指标的名称是一样的，它也是有区分的，它会讲清楚是在哪一个步骤的哪一个岗位指标。逻辑上可以说都归结在企业的PI库里面，但是物理上它还是要有身份识别的。
另外一个很重要的概念，实际上基于流程的绩效管理，就像姜磊现在做的这个事情，对于企业的大数据营销、大数据管理、大数据分析是非常有贡献意义的。现在大家都在谈大数据，我的理解，这个所谓的“大”，不是尺寸大，不是volume大的意思，而是说数据的种类齐。于是这个种类齐全是大数据的核心。OK，大数据的种类齐全是一个什么意思呢？我的理解，就是你的全程的业务数据和全程的过程数据都要采集，如果企业已经上了ERP系统，那么全过程的结果数据是有的，因为ERP讲的是结果数据，甚至于是中间结果数据，或者叫交易数据，或者叫业务数据，这些都有的。可是我们不曾有这个结果，这个中间过程，这个交易产生出来的那个活动的数据，也就是说，过程数据是没有的。而我们的角色责任矩阵，你如果把它填得全，这些过程数据都会被企业采集下来。
被采集也就会被积累，被积累了以后，你就可以做大数据的第二个重要工作，叫“相关分析”，用相关度分析来找出相关关系，于是通过相关关系，你就立刻做决策，不用一定要找到逻辑关系，要用理论分析，要找专家，把这个相关性的逻辑关系找出来，才可以做决策。于是你的决策，你的适应，你的调整，你的这种自适应能力就会进一步的加强。
所以你现在反过头来讲，由于有大数据工具，又由于我们有角色责任矩阵这样的过程数据采集指标库，对企业的这种贡献是非常大的。
 
 
姜磊：在服装企业中，对动作的质量考核有些是滞后半年才显现的，老板希望在责任矩阵中注明考核动作，王老师你的意见？
王翔老师：是的！应该对动作设置起码三维的绩效指标：质量、时间、成本，设计的时候尽量详细的设计，也许技术手段还无法完整地采集，但会在未来的某个时候技术进步了就可以采集。之前大家认为如果无法考核，何必设置指标，这个观点是有失偏颇的。
 
姜磊：主要是有些Q（质量）具有综合性。
王翔老师：Q的设计需要些技巧的，需要熟悉岗位工作。
 
姜磊：我发现在企业中有些作业指导中的动作分解，好像不需要设指标喔，有少量动作不用定指标，有些是配合其它岗位的，参与不用主导。
王翔老师：并不是每个动作都一定要有完整的三维指标，起码给那些动作一个时间指标。如果那些活动极少出错，也极少耽误时间，而且极其常识性的，那么可以不设指标。之所以建议设起码一个时间指标，是为了：1保证整个流程的时间控制；2、为岗位评估设定采样标准。

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