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　　“基础不牢，地动山摇”。

　　基层管理是企业管理当中重中之重的一环，从某种程度上来说决定着企业的生死存亡。

　　为了掌握中国企业目前管理的现状，确定中国企业与西方发达国家企业的差距点在哪里，2004—2005年，中企联通过为期一年的企业绩效调查，对比中国与西方国家企业，得出了这样一个结论，在中国企业里有三大问题比较严重，如图1-1所示：

　　①基础管理问题；

　　②基层管理者的问题；

　　③基层队伍问题。

　　企业一切战略目标的实现最终都要落实在基层，如生产任务的完成、产品质量的保证、成本的控制、安全生产等都要在基层实现，所以有人把这作了一个形象的比喻：上面千条线，下面一根针。基层的重要性怎么强调都不过分。

　　随着中国经济取得举世瞩目的成就，中国企业也处于快速发展中，在规模不断扩大的过程中基础管理、基层管理队伍建设却没有跟上，相比高层、中层，中国企业的基层是企业管理中最薄弱的一环。根据我多年的基层培训、咨询经验及调研所得，中国企业基层存在如下六大显著突出问题：

　　1.车间管理人员单独做事的能力强，带队伍能力弱

　　绝大多数企业选拔车间管理人员的标准几乎完全相同：突出的专业技能。这是一个没有人说“不”的事实，似乎也无可厚非。因为衡量一个操作人员卓越与否的标准就是技术水平的高低，同时由于车间管理人员位于基层，每天都与技术打交道，技术能力也是必不可少的。

　　但作为车间管理人员光有技术是远远不够的。当那些相比其工友技术更加过硬、业绩比较突出的佼佼者被提拔为管理者后，他们的角色、地位相比原来已经发生了质的变化。这时，作为车间管理者的他们最重要的职责不是在平时的工作中展示自己出色的操作技能，而应是如何运用一定的管理技艺、沟通方法，协调、控制、带领整个团队创造出优秀的业绩。

　　然而，现实的情况是，多数企业的车间管理者并没有深刻认识到自身的这种角色转变，仍然按照其惯有的思维模式来工作，擅长自己单打独斗，却拙于整合众人的力量完成车间各项工作。

　　案例1：【如此安排任务】

　　车间主管正在给工人下命令：“时间就是金钱，效率就是生命。大家抓紧干，提前完工有奖！谁耽误生产进度，我绝饶不了他！”

　　点评：工作方式简单粗暴，只讲效率，忽略质量。

　　案例2：【任劳任怨的马力】

　　马力原来是公司技术科技术员，为人老实厚道，技术问题很少能难得倒他。

　　后来领导任命马力担任某车间技术设备副主任，走上了管理岗位。到了新岗位后马力工作非常上心，不管是设备检修还是运行线路的维护，每天和工人一起从早忙到晚，手脚不得闲。

　　但马力上任几个月来从没有真正了解、思考一下他所分管的车间工作目前有哪些不足，怎样提高。

　　他认为做主管最重要的是以身作则，带头完成各项工作任务。再说，每天车间上有那么多活要做，把精力用在没有用的事情上，不应该，更不值得。

　　点评：管理是协同、带领大家完成工作，绝不是自己单打独斗！

　　绝大多数的车间管理者是技术和业务上的精英、管理上的弱者，会做事而不会带队伍，会思考但不会沟通，即不善于发现问题更不会想办法解决问题，会工作却不会处理关系……

　　案例3：【不知道员工心里想啥的车间主管】

　　小赵二十七八岁的年纪，身材高大魁梧，英气逼人，很得老板赏识。刚刚被提拔为生产部副经理，主管一车间、二车间两个车间的日常生产事务。他可谓是一路摸爬滚打过来的，从十七八岁就进入车间工作，做了差不多5年的工人，5年的班组长，论技术那是没得说，工艺流程说起来头头是道，做起来得心应手。这样的优秀者当主管应该顺风顺水，工作也应该开展得风生水起了吧？

　　然而情形并不像人们事前预料的那样，小赵上任不出1个月，屁股还没有在这个位置上焐热，员工的意见就反映到了总经理那里，大家对小赵的不满主要集中在他很少与员工交流上，除了工作上必要的安排外，他基本上不与员工说话，即使偶尔说上一两句，也主要集中在与他过去关系很铁的几个人，对大多数员工他都保持着相当的距离。这样问题就来了，由于他与员工交流少，对员工的了解就不多，布置任务，协调工作时难免会有不适当的地方。这样他与员工双方的对立情绪日渐增多，有个别年轻的员工，由于工作过程中的意见相左甚至与他产生了肢体冲突！员工的感受是这样的领导太武断，小赵的感受是很多员工都不听话。

　　最后公司高层不得不坐下来专门研究如何解决这样一个急需解决的问题……

　　2.发现问题、解决问题的能力欠缺

　　基层干部、员工喜欢靠自己过去在长期工作中形成的经验、知识和直觉来做事，不愿意接受新管理理念、新工具和工作模式，不善于发现问题、及时解决问题。合理化建议少，员工创新改进意识不强，基层管理水平长期徘徊不前。

　　吉利宁波工厂的墙上写着这样一行大字，“发现问题是好事，解决问题是大事，掩盖问题是蠢事，没有问题是坏事”。

　　为什么很多车间管理人员及员工问题意识淡漠，不能发现问题、解决问题呢？

　　我认为原因有三：一是心中不想问题；二是没有能力发现问题；三是刻意掩盖问题。

　　在日本企业车间工作的工人，他们身上至少带有三样工具：笔、尺子和表，这些东西都是有很大作用的。

　　笔是用来做记录或者做标记的。日本人做事很细心，哪个地方只要有不明白或不一致，就马上把它记录下来，并反馈给直接上级。

　　尺子代表的是精度，中国人做事靠感觉，判断差不多就可以了，先主观后客观。而日本人则是先用尺子量一下，是多少就是多少，不断地去测量，不断地去改进，才使得今日的日本产品质量这么优良，代表着世界一流水平。

　　表是用来看时间的，他们每完成一项工作，就把时间记录下来，这样不断地对时间进行记录和比较，不断地改进工作方法，从而不断地提高效率。

　　案例【问题曝光台】

　　齐鲁石化连续重整车间在公司开展“问题管理”活动的过程中，设立了车间的问题“曝光台”，把日常工作中出现的“小问题、小毛病”一一曝光，在车间员工中引起了很大反响，职工自查自纠能力明显提高，一些过去显而易见的“低老坏”行为，再也看不到了。

　　3.制度、流程、程序等基础管理体系未真正建立起来

　　（1）规章制度还很粗疏

　　很多车间主管常常是两眼一睁，忙到熄灯，完全凭直觉和经验在应对车间大大小小的事情，很少想到利用制度、流程去规范车间各项工作，确保车间的作业活动可控、能控、在控，降低自己工作的繁重程度。这些东西可能也有，但也就是写出来而已，并没有落到实处。车间管理必备的质量管理制度、成本控制制度、生产管理制度、安全管理制度、激励制度等都大而化之，不具备实操性。

　　案例：【总是做口头指示的车间主任】

　　有一位车间主任总喜欢通过口头方式安排工作。他常常这样对下属做指示：第一种情况1、2、3、4，第二种情况1、2、3、4，显得很有条理。第一个人如此，第二个人也是如此，办公室如此，饭桌上如此，但这样做的结果是员工执行时随意性很大，工作认真的员工，领悟能力强的员工工作能够做到位；反之工作能力差的员工，工作不认真的员工，感知能力差的员工工作就会差强人意，或者敷衍了事。因为仅仅靠口头指示管理，没有形成制度性的规定，很不规范，做工作安排的主管和执行任务的员工都非常随意。

　　（2）操作规程不便操作

　　记得有一次听曾仕强老师讲课，他在讲管理人员与下属沟通时强调，管理人员一定要用普通员工能够理解和接受的语言去说话，这样沟通的效果才会好。他同时还举了一个例子，很多家庭在购买技术含量较高的产品时，卖家一般随产品都会附送两样东西，一是产品的说明书，二是产品的质保书。消费者一般都会把质保书放在一个很保险的地方，而随手就把说明书扔掉。为什么呢？因为他看不懂啊！看不懂的东西要它又有何用，倒不如直接扔掉干脆。这当然说得有点夸张，但绝大多数产品说明书写得不够简洁、通俗，里面使用了太多的专业术语、太多的专有名词，没有把这些术语转化为老百姓能够领会的语言，普通消费者难理解倒是一个不争的事实。

　　其实企业的操作规程也就相当于产品的使用说明书。那现实情况又如何呢？同产品说明书一样，车间的操作规程也大都是由技术人员写出来的，由于很多技术人员（包括车间工艺技术人员）对一线操作并不十分精通，加之他们的语言转化能力不强，所以操作规程常常表现出两方面不足：①内容不细化、不具体，甚至脱离实际。②具体表现形式生硬、晦涩，不易理解。

　　因此这样一种现象常常出现也就不足为怪，即企业、车间劳心费力写出来的操作规程往往很难在具体的操作层面得到应用。一边是一本本大部头的操作规程闲置一边，无人问津；一边是操作员工随意粗放的工作，产品质量问题、安全问题频频发生……

　　下面是某企业的《空气压缩机操作规程》：

　　一、操作人员应熟悉操作指南，开机前应检查油位、油位计。

　　二、检查设定值，将压缩机运行几分钟，检查是否正常工作。

　　三、定期检查显示屏上的读数和信息。

　　四、检查加载过程中冷凝液的排放情况，检查空气过滤器、保养指示器，停机后排放冷凝液。

　　五、当压力低于或高于主要参数表中限定值时，机组不能运行。

　　这个操作规程过于简单，而且笼统，对实际工作缺乏指导作用。

　　（3）车间制度等在制定时更多考虑“控”，很少考虑“励”

　　车间制度、规范、流程的制定往往是由上而下推动的，更多地考虑的是管理人员的意志。在制定的过程中，管理者的出发点更多的在于如何“管控”、“约束”员工，而不是在管控的同时考虑如何激发员工士气，调动员工执行的积极性，让控制与激励在一定程度上达到一种平衡。这样的制度在执行的过程中必然会引发员工的反感情绪，并不断寻找应对的办法，甚至是激烈地对抗。

　　某车间生产管理制度中有这样两条：

　　①员工上班时，必须穿着工作服和平底鞋，严禁赤脚、穿拖鞋或赤身。

　　②生产区域任何地方，包括办公室、通道、走廊、楼梯、厕所、窗口都禁止抽烟，违者罚款100元/次。由此造成事故的由当事者承担全部责任。

　　这两条制度条款就主要是站在管理者的角度，完全是为了管控员工而设计的，管控本身是应该的，但仅仅站在管理者立场上的管控容易导致员工心理上的抵触情绪。可以对这两条制度条款作如下修改：

　　①上班时穿工作服、平底鞋是规范管理的要求，同时也有利于员工的身心健康，工作时严禁赤脚、穿拖鞋、赤身等。

　　②吸烟有害健康，同时容易引起火灾，严重时会危及你和他人的生命。生产区域任何地方，包括办公室、通道、走廊、楼梯、厕所、窗口都禁止抽烟，违者罚款100元/次。你可以在指定的区域抽烟。

　　这样一改就把管控员工与爱护员工、保护员工结合起来，员工在执行这样一项制度时就能减少对立情绪，执行的积极性会更高。

　　在我国，绝大多数企业基层还未真正建立起基于人本的、细化的、能够为绝大多数员工所接受的、可操作的基础管理体系。

　　4.有制度无执行，没有养成严格按照规则做事的习惯

　　基层管理制度体系本身不规范、不健全，就是这样的制度还不能在实际工作过程中得到有效的执行。

　　案例1:【罚款200元】

　　某车间有这样一条规定:“班组每天抽查员工主动性，有拖懒现象一次考核200元”（2000年定的制度）。

　　我们来剖析一下这一规定，因为有两点没有解决好，肯定会导致这一规定在执行时大打折扣。

　　首先什么叫主动，没有界定清楚，当管理人员因为员工工作不尽职不到位而以不主动行为去处理时，难免会产生争议，甚至因此而影响干群关系。

　　其次，对于1个月只有一千多元工资收入的员工来说，动则因拖拉、懒散这样的小事就一次性罚款200元，罚款数额是不是过多？如果不罚，会导致制定出来的制度形同虚设，而如果强力推行则会因其一定的不合理性，造成员工的口服心不服。

　　案例2：【罚款20元】

　　我在一家企业基层调研时，看到某车间有这样一条制度规定，无故旷工罚款20元，于是我就问该车间主任，在普通员工月工资2500～3000元的情况下（2009年定的制度），正常上班期间无故旷工，只对其作区区20元的罚款处理是否欠缺力度，能不能起到震慑作用，以维护制度的权威性？该车间主任笑而不答……返回公司总部的途中，陪同我调研的生产部长说，刘老师，您可能认为对这样公然违纪的行为处理得太轻了，事实上，这条制度根本不会有效执行，因为该车间的员工绝大部分都相互沾亲带故、拔起萝卜带起泥……乡里乡亲的关系让他们在执行制度时畏首畏尾、虎头蛇尾。我直接无语。

　　5.基层人员中的绝大多数距离员工职业化甚远

　　员工的职业化素养是基层管理的根基，因为一个职业化的员工具有以下三个特点：

　　①态度积极

　　②行为规范

　　③技能专业

　　如果一个员工具有以上三方面素养，那么这个员工就是一个能够自主管理的员工，管理的难度因此会大为降低。

　　但中国企业基层人员中的绝大多数与一个职业化员工相距甚远，在80后、90后、农民工日益成为基层人员主体的情况下，这一点表现得尤其明显。

　　造成基层人员职业化素养缺乏的主要原因有以下两点：

　　（1）听着MP3，看着“机器猫”长大的一代还需职业历练

　　从目前的教育状况来看，我们在知识教育这一块比较强，但比较缺乏育人教育，严重缺失职业教育。社会衡量人才的标准制约着教育的着眼点，让其仅仅聚焦在知识层面。尽管素质教育提了很多年，但事实上衡量一个学生、一所学校水平好或差的标准还是分数的高低，在这样的背景下教育就大大忽略了对80后、90后育人层面的关注。

　　独生子女政策，形成6∶1、8∶1的家庭格局，造就了小皇帝们优越的成长空间，加上他们的父母多曾在生活、教育等方面遭遇过坎坷与不幸，希望给后代一个良好的成长环境，对孩子就会宠爱有加，甚至是溺爱。人格教育和职业化教育缺失加上娇生惯养共同作用的后果是，大多80后、90后形成了以自我为中心、缺乏团队精神、自主意识差、不能自律等行为特征（当然他们身上也表现出很多父辈们所不具备的优点）。

　　（2）农民工职业化慢

　　改革开放以来，特别是近几年城镇化政策的加速实施，大批农民工涌向了城镇，农民向产业工人转化，成为了基层产业工人很重要的组成部分。农民工憨厚、质朴、善良，但由于普遍受教育程度不高，受根深蒂固的小农意识制约，大多数农民工都会缺乏一个职业工人应有的良好知识，更会严重缺失责任感、积极心态、创新力、协同性、追求卓越等职业人必备的基本素养。

　　农民工务工有三个主要途径：离乡离土，离土不离乡，既不离土也不离乡。

　　农民工与产业工人同吃同住，或者自己就是一个实际意义上的产业工人。但农民工与土地、与农村还有难以割舍的联系，往往一个人既是农民又是工人；或者某一时段是工人，另一时段却是农民。

　　案例：【老王的烦心事】

　　老王其实不老，只有40岁左右，因为他为人憨厚老成，因而同事都尊称其为老王。老王是北方一个县城边上的农民，骑着电动车上一回县城也就10分钟8分钟的光景。近几年县里搞开发，东西两个开发区一下子建起了好几家企业，老王和妻子顺理成章地变成了产业工人。老王在一家玻璃钢企业担任班组长，妻子在一家服装厂当工人，家里的土地还没有转包出去，毕竟农民什么时候都把土地看得像命根子似的。平时夫妻两人轮流利用自己的公休时间照料田地，实在没有时间了就请亲戚来帮忙，最紧张的就是农忙时节，家家都在忙自己的田地，想找一个人帮忙是非常不容易的。而如果这个时候偏偏企业也在加班加点赶订单的话，那可真够老王喝一壶的。常常是顾了这头顾不上那头，搞得老王疲于应付、焦头烂额。

　　由于农民工有着农民与工人的双重身份，加上他们向产业工人转化的过程中，只接受了一些单纯性的技能培训，严重缺乏行为、角色、心智、素养等相关的职业化培训，共同造成了这一群体职业化进程的缓慢。

　　6.调动员工积极性还没有找到好方法

　　在全国各地企业，从特大型国企到中小型民企，每每与基层管理人员交流时，当问到他们管理当中最困惑的问题是什么时，他们的答案往往都惊人的一致，那就是如何调动员工的工作积极性？

　　有两大问题他们一直想搞明白，但到最后却总也没有搞明白。

　　为什么很多员工总是不能与企业同呼吸共命运？

　　让员工主动自发地开展工作有哪些好方法？

　　以上基层管理当中表现出来的六大问题严重制约着中国企业的发展壮大，甚至直接导致了中国企业经常出现这样的情况：辛苦发展三五年，轰然倒下三五天。企业发展基础不完善，就如同万丈高楼缺乏了坚实的根基，发展越快、成长越迅速，面临崩溃的风险就会越大。因为危险往往在不知不觉中袭来，让人措手不及。所以夯实根基，狠抓基层建设是中国企业，特别是面临困境的发展中企业的当务之急。怎样入手去下大力气搞好基层建设呢？在目前情况下有没有一种管理模式比较适应绝大多数中国企业基层建设的需要呢？答案无疑是肯定的，那就是车间精细化管理。