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 　　一谈起绩效考核，支持者和反对者都大有人在。支持者认为绩效考核能够提升员工的素质，调动员工的积极性，促使员工完成岗位绩效进而完成部门绩效，最终达成公司战略绩效的完成；反对者会拿出网络上的一篇文章《绩效主义毁了索尼》，说：你看，索尼原来是那么优秀的公司，就是因为引进了绩效考核，所以才最终导致破产。

　　在我们看来，是考核主义毁了索尼，而不是绩效主义毁了索尼。

　　什么是考核主义，所谓考核主义：考核的初衷就是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”。一切与钱挂钩的考核主义，为了考核而考核，考核者在考核体系设计时极尽所能的把每一个工作目标量化，不能量化的用表述性的文字细化。公司在绩效考核时为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向，最后走入绩效考核繁琐化的沼泽。平时的绩效考核就是主管对着一大堆表格给员工打分，是主管用评审的眼光来评价员工的工作好坏，没有对员工的工作进行辅导，没有和员工进行绩效面谈。员工为了能拿高分，拼命的和上级讨价还价，压低目标值，最后导致整个公司陷入低绩效管理水平的恶性循环。这样管理充其量是考核主义，而非真正意义上的绩效管理。

　　中国很多企业也进行了绩效考核，据同满源企业管理咨询实地调研的发现，真正成功的寥寥无几。以致于在一起谈到绩效考核时，很多人力资源从业者谈之色变，甚至开玩笑地说绩效考核是“早搞早死，晚搞晚死，不搞不死”。为什么会出现这种局面呢？我们认为：造成这种局面的是他们没有理解绩效考核的真正内涵，或者了解了内涵，但还没有探索到如何通向绩效管理健康发展的康庄大道。

　　绩效管理是一个体系，这个体系包括绩效管理目标体系、绩效理念体系、绩效制度体系等，只有建立起了完整的体系，绩效管理才可以顺畅的推行。平时很多公司做绩效，提取出指标，任意一两个制度，就认为完成了任务，殊不知那只是绩效管理的开端，要想真正的发挥绩效管理的作用，绩效理念体系的建立和绩效制度体系的完善是必不可少的。

　　绩效考核：关注过程还是关注结果？同满源企管认为公司具体绩效考核中是更关注过程，还是更关注结果，应该因应公司所要营造、强化的核心价值观和公司的具体情况而定。只要是更有利于核心价值观的营造和传递，更有利于促进战略目标的达成，就是适合的绩效考核方式。

　　“思想变则态度变，态度变则行为变”，要想把绩效管理做好，首先要破除员工对绩效认知的旧有观念。要让员工知道绩效管理的终极目的不是为了发工资，而是通过绩效管理来提升员工的技能，促成岗位绩效，完成部门的业绩，从而达成公司的战略目标。公司的战略目标达到了，利益的分享是顺便之事，而非终极目的。绩效管理除激励功能外，还有引导功能、评价功能、沟通功能，最差劲的企业绩效文化是把绩效管理等同于给员工发工资的管理系统。所以，对绩效管理的认知错误造成了“绩效主义毁了索尼”的慨叹。同满源企管在给客户辅导绩效管理系统时，通过不间断、全方位、全层次的培训使客户各个阶层树立正确的绩效管理概念。通过企业常规绩效管理的六个步骤，然后根据客户企业的实际，制定《绩效管理理念手册》，并下发至公司每一个员工手中，辅之有奖竟答、抽查等方式，使正确的绩效管理理念在客户每一个员工的头脑中生根发芽，落地生根。

　　同时，我们也深有体会，一个绩效管理体系的顺利推行，流程制度的作用是尤为重要的。绩效管理的制度有很多个，如指标的提取管理办法、中高层绩效管理办法、岗位员工绩效管理办法、绩效面谈管理办法等等。绩效管理流程制度重在培训后的落地执行。在执行过程中发现有不适合的地方要马上做出修改。“制度为王”，一个相对完善的绩效管理制度为绩效管理提供了有力的保障。

　　第三，绩效指标体系。同满源企管通过对多家的绩效管理进行辅导，认为：绩效指标的设定一定要和企业的战略方向相连结，和战略方向无关的指标不考核或弱化考核，和战略方向相关的指标，一定要做为关键指标加大权重考核；同时，指标尽量做到量化，但仅仅有量化是不够的，应该对量化指标设定等级，引导大家向高绩效冲刺。同满源管理咨询公司认为：为了不形成“绩效主义”，我们应该根据公司企业文化要求，有针对性的提取企业各层级人员的绩效管理行为指标，针对行为指标开发出细化分级考核标准，引导大家向公司提倡的企业行为方向努力。

　　所以，并不是“绩效主义毁了索尼”，而是目光短浅的功利主义毁了索尼。绩效管理不是一个孤立的管理事件，它贯穿于管理的整个过程。绩效管理以理念为先导、指标体系为基础、流程制度为保障，只有把三者合一，我们才能锻造出绩效之剑，才能在绩效管理中做到自由挥洒。