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 　　不同的薪酬管理方法一定有其适用的条件（包括环境、行业、组织发展阶段、人员特点等）以及使用的要点，只有找准了这些条件以及要点，我们才能更好的应用在企业中。下面就由同满源管理咨询公司分析一下薪酬管理中技能等级与岗位层级之间的关系。

　　一个采购岗，我们称之为大岗。纵向再划分几个层级，我们称之为职位：采购助理、采购主办、采购主管。那么这个层级是岗位责任有别，还是任职者的能力有别？很多企业在处理薪酬管理时往往把两者的关系弄不清。

　　理论上且较为讨巧的回答是：首先是岗位责任的差异，如主管除了具体做事，还要进行知识体系管理，还要进行低层级员工培训，或者应对不同的采购对象等等；其次，岗位责任的差异导致了对人的能力要求也不一致。

　　同满源在过往服务的300多家企业管理咨询实践中看到的普遍情况是：不同职位层级之间的职位责任是很难区分的，人岗不匹配的情况也普遍存在，管理者更多是根据具体人的特性来分配具体工作。比如小王工作两年，受职位的任职资格所限，是低层级员工，但是能力较强；老李则相反，资历老，能力却一般。普遍的情形是：老李是主管，小王是专员，职位责任与人的能力的错位清晰可见，但小王却在实际工作中承担着更大的责任，部门经理有事都喜欢用小王。更典型的例子是，操作工人纵向分级为初、中、高级工再到技师，实际上，大多数情况下在车间里大家都是干一样的活，岗位的责任很难划出层次来。这时候，岗位/职位工资的管理意义就失效了，因为岗位工资是对应岗位价值的，而不应对应任职者的价值。

　　我们建议，针对此种情况，不再细化区分所谓的职位层级责任，同一个岗位只对应一个工资标准，不分层次（职位），承认任职者的差异，并体现在能力工资中。而能力工资则可基于任职资格、素质模型等细化评估积分，一则给能力高的人以更高回报，二则也使得人力资源部将更多的精力投入到务实的技能培训与测试中去，将工作做细做实。否则，人力资源部在大政方针定下来以后，更多是在做人情、价值与和谐氛围的平衡工作，而非从专业角度推进工作。实践中，人力资源部缺乏有效手段对人员能力进行评估以确定不同的岗位层级、对应不同的工资，才使得竞聘等运动式管理大行其道。