陈晓亮的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

 工厂企业在进行班组管理的过程中，如果不能做到按规章进行精益管理，例如在班组建设的点名会上，班组长对当日的工作进行点评，在讲不足和需要改进的地方时，习惯性地用起了“个别人”、“少数职工”等含混语句，即“点到为止”，这样的做法就会出现问题。

究其原因，就是好人主义在作怪，一怕伤及同事的面子，二怕有损同事间的感情。一厢情愿的认为，只要点到为止，就能搞好安全生产，而不愿意动真斗硬，动用经济考核，来约束职工的安全作业意识和强化职工作业标准。这不仅不能促进安全工作开展，反而会给职工造成“好说话”的印象，之后又我行我素，终将自食其果。

其实，这种“点到为止”的观念和行为不是给人家留面子，而是给人家买下了定时炸弹。这种行为不是爱人，而是害人，这样做对人对己，对公对私都是百害而无一益。因为点评时的“点到为止”，极易引起对事故整改时的“点到为止”。而缺乏力度和深度的隐患整改，难以起到防患于未然的作用和效果。

因此，工班长在点评时，应本着“宁听骂声，不听哭声”实事求是的态度，对作业中发现的问题做到及时整改有一说一，有二说二；对违反了安全规章、标准化作业的人要指出其不足，必要时动用经济考核，使他们得到更大的思想触动，加强自控保安全的意识。

班组是企业从事生产经营活动或管理工作最基层的组织单元，是激发员工活力的细胞，是提升企业管理、维护企业稳定、促进企业和谐的落脚点。班组建设不是某一个单位或一个人的事情，必须明确职责，建立长效机制。

首先，要建立以企业一把手为组长的领导小组，明确各部门的职责，落实各项工作的责任人；其次，要班组内部通过建立班委制、五大员等制度，发动全员参与，充分发挥每位员工的特长和才华，共同创建卓越班组；第三，根据实际情况，建立健全长效工作机制，形成制度保障，确保班组建设活动持久、深入地开展下去。

我们可以通过重新梳理班组组织和职责，建立班组“五大员”制度，包括综合员、安全员、固资管理员、宣传员、文体员等，明确职责，各司其职、各展所长，发挥员工班组建设的积极性。

我们通过班组“五大员”制度来关注基层员工诉求，解决员工最急、最忧、最盼的问题。首先要做好系统调研，征集员工意见和建议，准确把握员工对关爱的诉求。在了解情况后，进行建立涵盖关爱员工身体健康、心理健康、生活困难、工作压力等全方位的员工关爱体系，并制定能贴近员工迫切需求的关爱计划并严格实施。班组长要关注班组成员状态，并给予帮助，无法解决的问题要及时上报公司，并推动开展关爱感知调查，评估关爱实施效果，制定出有针对性的改善方案。

同时，搭建企业协同办公平台，各班组通过公司内网搭建协同办公平台，通过流程化、电子化手段实现组员会议通知、计划安排、值班排表等工作的协同共享，有效提升班组工作效率和协同作战能力。

在进行开展公司内网搭建协同办公平台工作时，要做到首先满足员工安全的需要，实施健康管理工程，重点工作是开展各类有益身心健康的活动，同时夯实工作安全保障。其次要满足社交的需要，实施班组文化工程，开展关键问题头脑风暴、岗位体验、班组文化经验交流等。

然后要满足尊重的需要，实施员工关爱工程，重点是制定员工沟通机制，加强困难员工关爱。最后要满足自我实现的需要—创新激励工程，重点是搭建知识平台、开展金点子评选、开展业务知识大比拼，建立班组员工及班组长晋升机制。

只有激发员工参与和建设热情，汇聚集体智慧，不断提升班组建设工作水平。要加强班组激励就要做到一是制定物质、精神激励机制，如奖金、荣誉奖章、证书、绩效加分等；二是实施月度/季度检查和年度考核评估相结合，及时把握工作开展情况，并对优秀单位和个人给予奖励，督促落后单位改善提升；三是每月至少1次内部沟通，同时积极与其他建设单位开展经验交流活动。

其次是通过整合和创新传播载体，分维度建立传播体系，从而提高员工认识，扩大工作影响。结合行动计划，明确各阶段所需的传播形式，确定传播载体，有效开展员工喜闻乐见的传播活动，并且要积极发掘新载体和新形式，丰富传播体系并加强应用，增强传播的效果。

以上就是今天和大家分享的内容，大家对开展班组管理工作有什么看法？或者有什么工作心得？欢迎大家在下方留言，我们一起聊聊。