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 实践当中存在多种形式的绩效管理。一方面反映了绩效管理具有不同发展水平或发展阶段性，另一方面反映了人们对绩效管理的认识也越来越深入。决定企业绩效管理的发展阶段的既与企业所处的生命周期相关，也与企业经营管理者的认识和能力相关。

正因为如此，绩效管理的发展水平或发展阶段是可以调整的，但调整路径决定着企业的生存的长短和发展的快慢。绩效管理包括绩效目标的设立、绩效计划的实施、绩效考核和绩效辅导及绩效考核结果的运用，实际是一个最佳实践的完整组合。企业必须了解其中的5大阶段。

1、经验考核阶段

企业组织自从创设之日就有绩效管理的命题，但这时候多数情况下是企业创始人凭借个人生活工作经验来管理企业。尽管绩效管理的对象包括引发行为的素质和行为表现，但绩效管理的核心是行为结果。这时候公司对企业经营管理者、经营管理者对管理中层、管理中层对员工的管理都是安排工作任务，督办交付工作结果。此时的绩效管理从属于业务管理，更多从做事角度，从业务流程的角度要求员工。

绩效评估多是就事论事、一事一论，此阶段的绩效考核偏差效应多，无序不可重复。由于绩效考核没有明确何时考核，没有目标、没有标准、没有评分。在一些交办的重大任务没完成或任务完成过程中出现问题引发更大追责时，才临时出现现场考核。多数是业务部门自己在管，数量、质量、成本、时间——完全依靠彼此的习惯或默契来做。

2、协商考核阶段

公司管理层定期聚集在一起，商谈公司一些重大事务，所谓重大，一是牵涉到公司的部门多、人员多，需要各方协作，另一是某一方面的事务具有重大影响力，在一段时期内称为公司的工作目标。

会议是公司重要的议事、沟通和协调的平台，也是公司形成部门绩效目标的制定沟通会。这些目标一是为了获取业务订单而引发的工作目标，二是为了完成业务订单而形成的工作目标，有时这两种目标相互交织在一起。通过会议的形式布置到各个部门，再由各个部门负责人将任务内容直接或分解布置给下属。

3、汇报绩效考核

一线员工的工作成果随时可通过检查他们生产产品的数量或所服务对象的数量而得知，并由此可推断或检测出员工在一段时间内的主要工作绩效;其他岗位员工的工作绩效难以直接以产品或服务的数量来体现，而更多体现为行为表现和行为素质。

4、流程绩效考核

流程绩效的含义有二，一是绩效考核的主要信息来自于流程节点的数据流，二是绩效管理本身也按流程化管理，如此绩效管理成为人力资源管理的一个独立模块。精细化、流程化和规范化是这个阶段整个企业管理的主要特征，这为绩效管理的精细化和规范化提供了保障。

5、战略绩效考核

绩效不仅涉及企业的当期目标，更为重要的是长远发展目标，通过设置和确定兼顾当期和长远的绩效指标和目标，保证公司的持续健康稳定发展。这一方面给员工以激励，另一方面保证战略的贯彻实施。这需要公司经营决策层能够从企业长远角度考虑企业当前的经营，也需要员工行为体现综合执行力。

绩效考核是根据目标对照员工实际的工作行为和结果来评判，从绩效管理流程上，绩效改进是及时发现实际绩效与绩效目标之间的差距，督促为获得更好的绩效而进行改进和创新。