大客户是座金矿,还是活火山? _ 陆和平的专家文章

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大客户是座金矿,还是活火山? 2010-12-08

标签：客户经理销售人员大客户经理竞争对手销售销售合同大客户

销售人员喜欢大客户是因为他能带来稳定的销量,只要手头有几个大客户垫底,不要说每年公司的销售目标能轻轻松松的完成,就是偶尔销量滑坡,只要一个电话,为冲销量让客户压点货那还不是一句话的事。大客户的公司规模大经营规范，更容易获得公司上层领导和各部门的支持如：信用赊帐、年度扣点和送货服务等方面的支持。对销售人员来说大客户就是一座取之不尽的金山，简直可以受用终生。

销售人员讨厌大客户是因为其经常向公司提出各种无理的要求，如：更高的销售折扣，更大的信用额度和使用周期等，若厂家不答应，则动辄以换品牌相威胁，服务稍不如意，则直接向公司高层投诉。大客户的客户多渠道广,跨地区低价串货时有发生,销售人员到处安抚灭火疲于奔命。这时候的大客户是一座活火山,你不知道哪天会爆发。

如何管理你的大客户？使火山变金矿,是摆在每个大客户经理面前的一个问题，但决不是一个复杂的问题。事实上,大客户和小客户在满足其需求方面并没有区别,只是需要给予前者更多的关注,因为公司80%的销售收入来自于仅占总数20%的大客户.。

那么首先要清楚客户的真正需求是什么? 诸如产品质量包装,到货时间，市场推广和价格期望等等，然后综合本公司市场策略、销售目标、竞争对手等因素。满足客户需求,也使公司的利益最大化,最终实现双赢。

A公司是一家世界知名的的建筑材料制造商，在世界各地有100多家工厂，在中国也有其相当规模投资的工厂，国内所有产品均通过各地经销和分销商进行销售。B经销商和C经销商分别是A公司在华东地区二个最重要的经销商，他们同时也是A公司03年销量排行榜中名列第一第二的最重要的大客户，其合计年销售额占A公司年销售额20%以上。

今年年初春节刚过还不到正月十五, B,C经销商的两位老总几乎同时打电话,要求与尚未正式上班的A公司华东地区大客户经理张经理见面, 张经理不敢怠慢急急赴约。与客户见面后, 马上回公司将有关情况向A公司的销售总监作了汇报。大致情况如下：

B经销商吴总强烈要求：在与A公司去年的销售合同基础上,对2004年的销售合同的有关销量年返利和信用额度作出调整。他称年终盘点后的销售利润，算上本公司一年各种费用和给下线二级商放帐的利息损失，公司的利润几乎为零。“市场是厂家的，品牌也是厂家的，我连为厂家打工的还不如” 吴总抱怨说。

C经销商万总也有类似价格方面的要求，但最大的抱怨是有关运输方面的，声称2003年由于A 公司到货不及时的原因，造成其经济的损失达“ⅩⅩ万元”。若今年A公司的运输状况未有改善或不给予相应的补偿，他会考虑引进另一个竞争品牌，来降低缺货的风险。而A公司的竞争对手刚刚进入中国市场，巴不得通过C经销商打开缺口,在华东市场占有一席之地。

大客户通常会要求以采购数量为基础的有利条件（指价格方面的优惠），我们的客户经理也喜欢依赖这种方式来保持顾客的忠诚度。但这里总是有某种风险，比如，竞争者会出更低的价格。客户对更低价格的需求也许是最表面化的需求,它掩盖了深层次的需求可能连自己都未觉察到, 大客户经理的职责就是分析和挖掘客户的需求。事实上大客户对附加价值的需求可能远远大于对价格的需求。比如，旺季优先发货、员工培训计划,与公司上层和各部门的沟通渠道的畅通等。那么A 公司的销售部门是如何分析并满足B、C客户的需求,同时又维护了本公司的利益，最终解决客户投诉的哪 ?

以下B，C 经销商基本资料

B 经销商：

至今与A公司合作7年有余，忠诚度较高；

占A公司年销售额9%以上；

03年销售额比去年同期增长2%；

高端产品占其年销售额5%；

下线二级商主要是5个二批商，销量占其80%以上，下线二批商30天收帐，个别须2-3月帐期；

利润很低，考虑税率和欠款利息，几乎等于平进平出；

运输方式：火车运输，A公司当地火车站交货。

C 经销商：

至今与A公司合作仅2年, 忠诚度一般；

占整个A公司年销售额11%以上

03年销售额比去年同期增长16%；

高端产品占其年销售额的6%

下线二级商主要是50余个小客户，销量占其70%以上。80%下线客户现款现货,有合理利润

运输方式：A公司当地船运码头交货，C经销商短驳公司仓库（2000M2），销售旺季船期常常无法保证，导致缺货时有发生。

在商言商,经销商当然以获得更大的商业利润为目的, B 经销商对合理利润的要求无可厚非。表面来看给B 经销商更低的价格或更多的信用额度的支持,对公司来讲,是简单而不费脑子的方法,客户也可能暂时会满意, 但是否真正满足了客户的需求 ?符合公司的最大利益吗 ? 如果不解决影响其利润的深层次的问题,也许明年他还会提出同样的要求。除了竞争环境等外部因素外, A 公司的销售部门认为：影响B经销商利润的内部因素大致有以下几点：

1）下线客户的结构：B经销商的下线客户中，销量占其80%以上的是5个大二批商，最终用户掌握在二批商手中。很明显，B经销商的渠道长，利润层层迭加造成其在渠道终端的产品价格无优势，反过来迫使B经销商不断降低其价格和利润。零售终端的市场反应滞后又造成厂家的反应滞后，故虽然03年整个市场平均增长15%，而B经销商年销售额仅比去年同期增长2%，这是重要原因之一。

2） B经销商的下线二级商，除对价格有要求外，均要求赊帐销售，月底付款，个别甚至

3）须2-3月结帐。由于担心其下属客户成为竞争对手猎取的目标，丢掉其中的哪个客户，

对其销售量的影响都将很大。虽然本身资金压力大，还有利息损失，还是被迫同意对方

一些过分的要求。这无形中又减低了利润。

4）高端产品同时也是高利润的产品占整个销量的比例过低仅5%，也影响了其整体的利润。因为所有的经销商总是乐意销售价格低市场容易接收的大众产品，而对一些高端产品则由于价格高和对产品特点不了解，态度较消极。

A 公司的销售部门认为：要求B经销商对其网络结构作出调整是提高利润的方法之一。对二级网络实施扁平化，第一年的目标是区域内大客户的销量比例降到50%左右，逐步增加中小客户和最终用户的数量，缩短销售渠道，提高利润率，同时也可以逐步摆脱大客户要求对其赊账销售的压力。同时为配合B经销商发展更多中小客户，A公司需要以小批量和多批次的货运汽车取代火车运输。经销售部与公司运输部门和产品制造部门研究，虽然汽运改火运提高了运输成本，但通过改良汽运的包装，可以减低部分成本，同时汽运可直达终端客户处，无火车运输的短途运输费用和仓储费用，又减低了部分费用。如此计算，只要保持目前的终端客户市场价格不变，那么, A公司还可以基本维持对B经销商的出厂价格不变, 同时B经销商还有2-3%的额外利润.。

其次，加大高利润产品销售的比例，也是提高其利润的另一个方法。A公司的的销售部门协调培训部门，拟定一套对B经销商的全体员工和下线客户进行系统的产品培训的计划。同时针对这部分高端产品促销活动与公司的营销部门也进行了探讨。B 经销商吴总对A公司提出的方案表现出很大兴趣，愿与公司进一步讨论。这非常重要，因为再好的计划若没有B 经销商配合也将一事无成。

回头再分析C经销商的下线客户，销量占其70%以上的是50个小客户，而且均是最终直接用户，80%以上是现款现货，应当说其下线网络结构十分合理。影响C经销商销售和利润的最大问题是A公司船期无法保证，造成其断货现象时有发生，尤其在台风季节其运输矛盾更突出，而这时恰恰又是销售的旺季。同时C 经销商在库存和订货计划方面的粗放式管理，也加剧了这个矛盾。

A 公司的销售部门与运输部门和C经销商经过协商和讨论，拟从以下几点作出改进：

1）首先经销商需要加强内部管理，改变销售无预测，也不设安全库存，一有订单，则交货期很短，限时限刻要厂家送到的状况。严格1.5倍的一个送货周期正常销量的安全库存管理原则，A 公司将提供这方面的培训，帮助C经销商建立起一套科学的物流管理制度。

2）在台风季节改船运为火车运输。这会增加A公司一部分成本,但对大客户来说,这样的投资是值得的。它比单纯降低价格和扣点要有利的多，因为以提高服务水平等附加价值的方式来保持顾客的忠诚度更安全更有效。

三个月后，A公司的销售总监和大客户经理在对B，C 二经销商的拜访中发现，B经销商的网络扁平化已初见成效，中小客户越来越多，公司也建立了严格的信用制度和信用管理部门，当然，其也对A公司的汽运方式带来的好处表示感谢；C 经销商则对A 公司提供的物流和库存管理培训带来的好处表示满意。更好的消息是B，C 二经销商的销售额和利润比去年同期有较大的提高。