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劳动密集型企业的困境 2010-03-16

标签： 管理困境   劳动密集   生产   制造   运营  

案例讨论：劳动密集型企业
——易捷公司的困境
郑轶凡
 
李元新近被易捷制造公司聘任为运营副总经理，总经理希望他解决目前生产中出现的一系列混乱：生产效率不高，产品交期经常延误，而且生产过程中常因为质量问题大量返工，生产成本也居高不下。
一些员工和管理人员向李元反映：产品交期延误和质量问题主要源于员工缺乏工作积极性，员工效能没有得到很好的发挥。另一方面，员工却普遍反映目前实行的个人计件工资水平不如人意，工作没有什么奔头，况且总经理之前承诺的奖金也迟迟没有发放给他们。李元同时还发现了一个隐忧，由于公司缺乏吸引力，熟练的技术工人不断流失，甚至有的员工离职并没有什么特别的原因，就像自由市场一样，想走就走，即使是新招来的员工，流失率也非常大。而缺乏吸引力和“民工荒”也使得公司难以招到合适的工人。
李元就这一系列问题和总经理进行讨论，总经理向他倒了一肚子苦水。因为经济环境影响，公司利润率不断下降，甚至还不时出现资金周转问题，所以公司想提高员工福利待遇和发放奖金也是有心无力。事实上公司目前的薪金水平在行业内已属中上水平，但由于公司产品档次较高，产品质量要求严格，自然对员工技术水平要求也高，因此经受训的员工到了其他公司常会获得更高的待遇。
同时，总经理还提到员工管理上令人焦虑的问题：公司员工主要是从内地不同省份出来打工的农民，大部份人高中都没有毕业，甚至不少是初中就出来打工的。一线员工有许多是相互介绍进来的，他们动辄提出加薪或其他的条件，得不到满足则可能集体消极怠工或辞职。许多基层管理人员也是从员工中提拨起来，虽然熟悉产品且技术出色，但整体素质不高，他们在管理上不仅手段生硬，还为了笼络员工，常常给予一些超出自己职权范围、不一定会被批准的升职、加薪、奖金或其他的薪酬福利承诺，由此也使得员工因没有得到所承诺的东西而滋生不满。当公司提出一些管理改进措施，尤其是触及到员工的原有利益时，也容易因为基层管理人员的不理解而遭抵触。每一位基层管理人员依靠老乡或亲情关系，都有支持自己的一帮人，如果哪位管理人员离职或者被撤职，他往往也会带走一批员工。因为以上种种原因，公司在员工管理上非常被动。
李元应该怎样才能解决目前的困境呢？
 
 
注释：
1.         本案例根据本人所经历的不同劳动密集型公司之真实素材进行编撰，案例中没有指明公司产品，在思考案例时，可以根据你自己的理解或者是你所熟悉的情境，把它当成是生产制造家具、服装、五金制品……等类似劳动密集型产品的公司。
2.         案例中的公司及人物名称均属虚构，如有雷同，纯属巧合。
3.         本案例曾用于生产管理、组织发展、人力资源管理以及高效能人士的七个习惯等相关培训课程。
4.         案例版权所有，未经允许不得用于任何商业用途。
 
故事尾声：
李元经过几个月的努力，公司生产运营情况焕然一新，员工流失率大幅降低，生产效率提升超过20%，生产周期缩短将近一半，产品质量合格率提高超过20%，生产成本亦显著降低，最终实现了利润倍增的效果。
李元是怎么实现这一切的呢？



权把写给网友的一封回信做为此案例的简单表述。

你在来信中最后部份提到了恶性循环问题，在类似的例子中确实是存在相应的恶性循环，所以我们需要找到一个口子来切断这个循环。从你的表述来看，你似乎是将薪酬福利当成了这个突破口，就我的经验来说，没有一家企业的员工离职主要原因是薪酬的，薪酬只是表面现象，只是把对其他的不满用薪酬来直接表达而已。而已有的一些研究也有同样的结果。就一般老板的观点来看，生产效率没有提高，我如何有能力给员工改善薪酬呢？这是一个两难的问题。

在很多公司计件工资的设计确实存在着一些问题，也许你们公司的计件工资亦有问题，但在对计件工资的改变上，我们需要去考虑该如何改？原来的计件工资不合理之处在哪里？仅只是没有体现多劳多得吗？在管理人员素质不足的情况下，工作分派就已经出现了问题，那么势必影响到工人的报酬。还有计件工资的标准率合理吗？从我自己的经验来说，在不同的案例中，计件工资的改变对整体的策略产生了很强的支持作用，但这种计件工资的改变是服从于整体的策略，我称之为“运营与人力资源管理结合的策略”。在有的案例中划分出了团队计件的部份，而有的也并没有划分出这一块，这是根据实际的可执行的气氛所决定的。

对于管理者素质不足的问题，在劳动密集型企业里面，某些管理者素质是可培训的吗？绩效考核有用吗？由于文化素质的不足，有些素质是不可培训的，也因为素质的原因，绩效考核经常也是无效的。

我在实际的案例中，首先是通过改善运营的效率来做为突破口，效率的提高减少人员的需求，尤其在计件工资体系下，人员减少也就代表着单个人需要完成的件数增加，那么其薪水就必定增加，当然员工需要付出更多的努力。由于人员需求的减少，或者生产规模扩大而人员不增加，相对来说公司减少了人员支出的固定费用（基本工资、保险费、餐费补贴......），运营效率提升的成本降低等诸多好处。这其实是也实现了员工与企业的双赢。

对于这种变革，基层管理者的支持是非常重要的，经常需要对某些管理者进行更换来取得支持，这些管理者必须具备三条：有开放的思想能够接受新的管理方式，并且是愿意学习进取来获得更高的成就，第三点则是公平。公平比前两点更为重要，在管理素质不足的管理者中，经常也缺乏着公平性，例如因为缺乏能力所以靠拉拢来巩固自己的地位，这就势必形成不公平，很多员工的离开其实是由于公平原因。管理者的公平观念将会涉及到一条非常关键的，当出现员工反对的时候，这名管理者是否能够稳定住其下属人员？只有公平的管理者所做出的承诺才是真正员工可以信任的。

另外，如何选择适合的员工也是非常重要的因素。

在处理易捷公司的类似案例中，需要综合从公司整体来考量，很多步骤是具有相关性和策略性的，同时也是环环相扣的。


如您或贵公司遇到类似困境且最高管理层决心改变，也欢迎通过来信了解或讨论对此类情况的系统处理方法。

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