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集团组织结构优化案例 2009-12-28

标签：组织结构企业管理组织企业行业竞争市场营销财务管理

四季明略管理咨询公司

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某集团有上百年的历史，为中国的机车事业做出了很大的贡献。经营范围：铁路机车车辆（含动车组）、城市轨道车辆、工程机械、机电设备、电子设备及相关部件等产品的研发、设计、制造、修理、服务业务；产品销售、技术服务及设备租赁业务；进出口业务，与以上业务相关的实业投资；资产管理；信息咨询业务等。

一、集团组织结构存在的问题分析：

集团现有组织结构存在很多问题，不适应行业竞争格局的转变和市场竞争的需要。

1、集团总部是由行业管理机构转变而来，实际上仅是在几个公司头上加一顶帽子，缺乏集团整体的战略发展规划能力、研究开发能力和市场营销能力。集团总部代行原行业主管部门的行政职能，很难增加业务量和资金流量，集团总部也缺乏专门人才，无法发挥决策中心、融资中心的作用。集团总部各部门按直线职能式架构，但没有集中掌握相当的资源，总部对成员企业管理控制能力很弱，无力对整个集团的资源统一配置。更难以进行大规模的投入，也非常不利于新的经济增长点的培育和发展。

2、集团总部战略管理、财务管理、人力资源、企业文化、投资运作、资产管理职能缺失。财务部对整个集团只起报表汇总作用，缺乏应有的融资、财务管理的作用。技术部门，难以统筹规划整个集团的技术进步和技术创新活动。资本运作的机构由于人才、知识结构的缺乏更为薄弱。既熟悉企业管理又熟悉现代市场运作的复合型人才缺乏。

3、成员企业仍保留原有的生产经营格局，各自为政，相互竞争，重复建设，自成体系。成员企业各有自己的配套体系，销售体系，未形成集团合力。不同企业还在投资进行同类项目的技术开发。各成员企业发展战略、规划方面的思路也基本相同，没有体现差别化和分工协作，导致资源浪费严重。

面对行业竞争格局的巨大变化，集团的组织结构进行相应调整，已刻不容缓。

二、我们的解决方案：基于对某集团现实的考虑，我们建议集团组建事业部，事业部整合各专业化子公司。从而加强集团控制力，充分整合集团资源，形成几个有核心竞争力的产品，实现跨越式的战略目标。

事业部制最早起源于美国的通用汽车公司，是按照企业所经营的事业，包括按产品、地区、顾客（市场）等来划分部门，建立若干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

优点：

1、集团总部从琐事管理中解放出来，进行总体战略决策，控制各事业部首脑任免的人事权、规模额度和投资额度。可以强化集团总部的融资功能，落实经营目标责任制，以权责匹配为原则，合理界定集权分权，总公司追求的是授权资产的保值、增值，市场上占有率的不断扩大，经营效益的稳定提高，总公司同时享有重大经营决策权、投资收益权和重要人事任免权。

2、事业部分担总公司的责任，分享总公司的权限，事业部的责任是，对战略发展负责，对资产使用负责，对市场拓展负责，对经营负责，对人才开发负责，对改革稳定负责，享有市场营销权、资金支配权、总体规划权、结构调整权、营运监控权等。

3、有利于形成合理的管理幅度，层层落实经营责任制，形成以战略决策中心、资产管理中心、利润中心、成本中心为特征的管理组织新格局，有利于推进改制和改善企业管理。最终形成总部精干、事业部高效运转的格局。集团控制力强，整合彻底，成员企业易接受，阻力小，重组政策易到位。

4、集团管理弹性空间大，提高了管理的灵活性和适应性。

5、能为集团公司不断培养高级综合型管理人才。

集团具体组织结构调整分三步进行：

第一步，搭建以事业部为核心的集团总部机构。设立机车、客车、货车、电机和配件四个事业部。事业部是改制中心。

第二步，各成员企业内部按照产品划小核算单位，责任下移，转换机制。

第三步，资源内部整合，各成员企业辅助资产、多种经营资产、学校医院剥离，富余人员剥离，事业部牵头进行优质资产集团层面重组，建成核心产品为中心的股份有限公司，条件成熟的公司准备上市。

三、咨询效果：

到2009年实现销售收入400亿元；骨干企业技术装备达到国际先进水平，机械加工、铸锻、钢结构制造和组装、电机电气等有显著优势。同时具有较强的配件配套生产能力。