黄继毅的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

在管理过程中，寻求共同意见的沟通并不是一件容易的事情。

因为，不是每个人都乐意提出他的见解。而有些人只会在那里说瞎话。这些都还是小问题，最怕的是有些人借机唱反调。所以，寻求共同意见的沟通也要讲究方法，否则不但达不到最初目的，有可能还会帮倒忙。

沟通讨论不是为了推翻重来

标准的西方做法，是对问题做辩论，并对供选择的方案提出赞成或反对的理由。而我们东方的做法呢，是参与者轮流发表各自的意见，而没有讨论。若你作为管理者不论用哪种方法，都要鼓励你所请教的人说出他们的意见。然后，你做总结，设法达成某种程度的一致。有可能达到什么程度，就达到什么程度，不要做硬性的要求。因为你已经有了初步的方案，你找大家来的目的是为使方案更加完善，而不是一定要推翻方案或者拿出另外一个新的方案来。

当然，在这个过程中有可能会把原来的方案推翻重来，或者会提出一个更好的新方案，但这些都应该是自然的发生，而不是硬性要求。否则大家就会为了推翻方案而推翻方案，或者是为了拿出新方案而拿出新方案，这对问题的解决没有实际意义。

有一句话说得好：“如果你没有时间把事情做好，你就会花时间来重复做它。”这句话在这里正好适用。其实它也适用于任何事情。所以每次管理者召集大家寻求共同意见的时候，一定要先想清楚请大家来沟通的目的是什么？否则会浪费自己和所召集过来的人的时间。

“聚光灯管理”是成功沟通的平台

要想持久而有效地调动团队成员的积极性，通过他们来完成各种沟通工作，“聚光灯管理”也许是一个比较好的方法。这个方法就是将各部门的关键人员做什么，不做什么，都像一个人被放在聚光灯下一样清楚可见。将关键人员放到聚光灯下，就大大增加了没有业绩的风险。落后的人在灯光下也清楚可见，带动组织快速变革的人物也能在公平的舞台上绽放光彩。这是一个透明公平的沟通平台。

“聚光灯管理”可以定期召开，并以巨幅幻灯显示统计图表，用视觉形式确凿地展现每个负责人在执行战略中的业绩表现，解释这些图示，描述他的手下如何解决这些问题，并简述表现上的起落原因何在。这些各方均参加的会议，将结果和责任对应清晰地显示在每个人面前。

这种做法的结果是，强烈的业绩表现文化在几周内就形成了，完全不需要几个月，更不用几年。因为哪个负责人都不愿意在其他人面前丢脸，都想在同事和上司面前露上一手。在聚光灯下，不称职的负责人无法再遮掩他们的失误或将自己的不良业绩归罪于他人，因为大家都在现场坐着，随时可以回应。

同理，“聚光灯管理”令成绩突出者在其辖区的工作以及对其他同事的协助工作上也有机会得到大家的承认和赞赏。这些会议还为部门的负责人之间提供了比较与切磋经验的机会。随着时间的推移，这种“聚光灯管理”方式会自然向下渗透，各部门主管也会召开自己的战略评估会议。由于主管人员在执行战略中的表现暴于强光之下，他们有极强的动力去鼓动手下所有工作人员向新战略迈进。

然而，这个法子要想奏效，团队必须同时贯彻公平过程。公平过程是指，让所有相关的人员都参与到过程中来，对他们解释决策的理由以及何种因素将决定未来的人们是被提升还是靠边站，并依此为成员未来的业绩表现设定明确的期望值。在这里，没有人能争辩说大家都没有站在公平的起跑线上。所有部门主管都被放到聚光灯下，对每位主管业绩的评估以及它将如何与晋级或降职挂钩，都公开透明，而且每次会议对每个人今后的表现都设下了明确的期望。

就这样，公平过程示意人们，他们是在公平的机制下竞争。这大大减少了在团队实行决定的过程中成员心中几乎不可能避免的疑虑。公平过程为人们提供了保护垫，“聚光灯管理”对不打折扣的业绩表现紧密结合，激励着人们前行，这也显示了公司高层对员工在思想和情感上的尊重。