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姓名： 谭小芳
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卓越领导如何点燃追随者的愿景火花？ 2012-03-10

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 卓越领导如何点燃追随者的愿景火花？

文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳



前言：

一个领导者完成了“明明德”、“亲民”后并没有真正完成任务，他最终目的是“止于至善”，达到一种至臻之境，实现最初规划的愿景。“止于至善”是中国古人一直追寻的境界，也是领导者不断为之奋斗的愿景。领导力的至善之境就是带领员工实现梦想，达成愿景。领导者都有一个共同的特质：对一个梦想的热情，对一个愿景的投入。他们注重结果，而实现愿景散发出来的热情和力量会吸引更多的追随者。领导者天生就是创造者、梦想家。他们渴望改变，渴望世界按自己的意愿改变，希冀创造奇迹。

领导者的作用在于让这个愿景不仅局限在领导者个人的梦想范畴内，而是变成追随者们共同的梦想。领导者需要让大家一起为共同的梦想努力，他需要众人支持，因此领导者要了解其他人的梦想、价值观和愿景，这样才能找到众人梦想的共同之处，用自己的梦想激活他人的梦想，让其他人知道你的愿景和他人的关系，对他们的帮助和益处。

领导者是自信的，有信心通过自己的谈话和行动表现自己的梦想，吸引他人的追随。领导者从来不是孤立的，他需要追随者，需要有人无条件配合他、支持他，而愿景就是获得支持的最有力量的能量源。卓越领导力来自共启愿景的能力，来自趋于至善梦想，只有能够点燃追随者实现愿景火花的领导者才是一位优秀领导者。

弗朗西斯.赫是美国女童子军协会的常务董事，她这样总结在童子军的经历：我们做的第一件事，就是逐步建立一个让规划和管理具有相同内涵的规划系统。它是一个让规划和管理具有相同内涵的规划系统，是一个面向335家地方理事会和全国组织的共同系统。我们编写了一篇协会规划理论来调动60万成年志愿者的积极性，以完成我们帮助年轻女孩成长并发挥其最大潜力的使命。如今，我们的人都感到，我们已经变得比以往任何时候都更团结、更有凝聚力。

我只是觉得，我们迫切需要用一个清楚的规划系统来定义角色，以区分志愿者、运营人员和政策规划者。有了这个系统，即使是在最小的童子军小队中有什么需求、趋势或别的东西，都可以顺畅地传达到决策者那里，以便他们对正在发生什么以及需要继续做什么一清二楚。我们有300万会员；我们真正倾听女孩们及其父母们的声音；我们已经设法去帮助处境各异的女孩。我们会说：我们可以向你提供一些有价值的东西，但是反过来你也有可以给我们的东西。我们尊重你的价值观和文化；如果你翻开我们的指南，那么即使你是少数民族，你也会在其中找到认同。这个系统的最大优点在于，美国的每一个女孩都能看到这个计划并了解她自己。

弗朗西斯.赫的成功就在于她对愿景有明确的规划：建立一个迅速响应、兼容并蓄的组织，她的一切活动都是围绕愿景这个中心来进行，向愿景这个目标前进的。一个卓越的领导者不论是以身作则、激励员工、迎接挑战，还是让员工一起行动，其目的都是为了实现已经规划好的愿景。愿景是领导者的一个梦想，号召追随者向这个梦想迈进。领导力的最终目的就是完成愿景，带领员工共启梦想。

在解释“愿景”时，著名领导力专家谭小芳老师（官网www.tanxiaofang.com）曾用过这么一幅漫画，画中一只小毛毛虫指着它眼前的蝴蝶说——那就是我的愿景。这个比喻很形象，企业为什么要建立共同愿景？第一，建立企业的共同愿景可以唤起人们的一种希望，特别是内生的共同愿景。第二，企业中的共同愿景会改变成员与组织间的关系。第三，共同愿景具有强大的驱动力。

那么，什么是企业的共同愿景呢？著名领导力训练专家谭小芳老师（预定企业愿景培训，请联系13938256450）表示，“愿景”是由英文"vision"翻译而来。目前对"vision"有愿景、远景、景象等多种译法，但均不如"愿景"一词能贴切地反映"vision"的原意。“愿景”包含着以下两层内容：其一是"愿望"，指有待实现的意愿；其二是"景象"，指具体生动的图景。

可见，愿景是一个主体对于自身想要实现目标的具体刻画。因此，共同愿景（sharedvision）是指组织成员普遍接受和认同的组织的长远目标。共同愿景阐述了人们希望达到什么目标，是他们就所能达到的理想的未来状况形成的概念。共同愿景不同于一般的短期目标，它往往更为笼统，描绘了一幅更远大的前景。

我在我的领导力课堂上经常说这样一段话：“总裁起码要做好两件事，一是会讲梦想，勾勒出愿景，让大家觉得你值得追随。二是靠一个使命去统领所有员工思维深处的价值观体系，并且要让大家在使命这个层面达成共识。”在全球化的浪潮下，进入世界市场应该变得更容易而不是更难，一条正确的途径便是发现真正的愿景！

如果你：拥有自己的企业，梦想创立自己的企业，管理企业或企业的某个部门，在企业或政府担任领导，需要考虑企业策略，寻找能让你投入资金和时间的企业，热情地致力于追求一个只有通过团队才能实现的目标。那么，参加谭小芳老师的原创课程《愿景认同》吧！谭老师告诉您企业成功最为重要的一个因素就是要有一个独特、持久、清晰、服务性的愿景。笔者的《愿景认同》培训收益如下：

扫除阻止变革的障碍；

了解真正有效的愿景应包含的内容；

策划一个既可行又引人注目的愿景；

形成并维持可持续发展的企业文化；

说明以前公司策划的愿景为什么会失败；

指导企业最高管理层有效地进行愿景沟通；

让企业文化、结构、员工管理与愿景协调一致；

为什么有些企业能够取得成功？为什么有些企业可以伟大而持久？长久以来，人们始终在探询成功企业的制胜之道。伟大的企业是否真的具有致使其走向成功的DNA呢？我们经历了太多的讨论、研究，执拗于发现企业成功的“统一”模式，以便后人去复制同样的成功。然而，你认真考虑过吗？让山姆·沃尔顿在1970年研究并模仿西尔斯公司的商业模式不可能创建沃尔玛，让迈克尔·戴尔去套用IBM的运作方式也不可能创立戴尔电脑公司。

比如，1961年肯尼迪总统宣示了一个愿景，它汇集许多美国太空计划领导者多年的心愿，那便是：在十年内，把人类送上月球。正是这个愿景，引发出无数勇敢的行动。再比如，大多数企业家，都有属于自己的梦。亨利·福特的梦想是“让每一个人都拥有一辆汽车”。在今天的美国社会，他的梦想已经实现。任正非的梦想是“产业报国”，马云的梦想是“让天下没有难做的生意”。

这一个个鲜活的梦想就是企业家的愿景。愿景是人们脑海中所特有的意象或景象，它是人们对未来的憧憬、是渴望实现的愿望、是毕生为之奋斗的梦想。愿景决定着最终的平庸、出色还是伟大。因此，笔者认为，如果没有共同愿景，将无法想象AT&T、福特、苹果电脑等怎样建立起他们娇人的业绩和成就。

愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心的内容，是企业最终希望实现的图景。愿景为成功点亮了一座灯塔；愿景，让我们看清楚，通向成功的道路不是追随，而往往是与众不同。作为企业的领袖，不光要有梦想，更重要的是让追随你的人相信梦想并为之奋斗。

所以，企业家不仅要敢于梦想，更应该善于向员工营销你的梦想。一个企业家要想做好企业，就必须学会营销梦想。你可以没有产品、没有钱、没有团队，但是不能没有营销梦想的能力，否则梦想就永远只能是梦想，而无法付诸行动。

很多企业都存在这样一个现象：老板不缺梦想，员工也很努力，可是结果却总是差强人意。导致这种现象的原因很多，其中一个重要的原因就是老板没有把自己的“个人愿景”放大成为与员工共享的“共同愿景”，即没有在公司愿景层面达成共识。缺乏共识的愿景主要表现为以下三种情况：第一种是“这是你的愿景，与我何干”；第二种是表面上认可公司的愿景，实际上并不认同；第三种是内部钩心斗角，各怀鬼胎。三者分别对应着共识的三重敌人：“事不关己”、“貌合神离”和“同床异梦”。

我们说成功的企业家是善于营销梦想的企业家。但是，怎样才能称得上是善于呢？这里有一个准则：会营销梦想的人是让员工为自己实现梦想，而不会营销梦想的人是让员工为老板实现梦想。两者的区别在于是否能把自己的梦想变为共同的梦想，让企业中的每一个人都为自己的梦想而努力。

领导者的个人魅力首先在于可以“看到”，并清晰地描绘出一个美好的未来，以及清晰企业在实现这个美好未来的过程中应当遵循的价值理念。这个美好的未来和价值理念便是企业愿景、使命和价值观的雏形。企业愿景、使命和价值观逐渐形成的过程便是“个人领导力”向“组织领导力”转化的过程：

文化的愿景、使命和价值观首先在个体领导者的头脑中形成，之后将在领导团队中达成共识，再逐渐传递到管理团队，最终发展成为整个组织的愿景、使命和价值观。美好的、科学的愿景、使命和价值观是个体领导者的个人领导能力、个人魅力的综合表现，是其作为团队领导者的个体领导力的外化，但当这个愿景、使命和价值理念成为组织的愿景、使命和价值观的时候，它便成为了这个团队、这个企业向人们展示出来的组织领导魅力。

比如上文中提到的福特公司，它的愿景是“成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司”，它的使命是“献身于为全世界人民提供个人活动能力的事业”。它的价值观是“客户满意至上，生产大多数人买得起的汽车”。在这之前，这个愿景、使命和价值理念可能仅仅是福特先生个人的一个美好愿望，展示了福特先生个人的决心、信心和勇气。但当它成为福特公司整个组织的愿景、使命和价值观的时候，我们看到的更多是“福特”这个公司给我们展示出来的勇气和决心，感受到的是福特公司的组织魅力：是福特公司，而不是福特个人;是它现在的整个经营管理团队，而不是单个的个体行为。

因此，“个体领导力”向“组织领导力"的转化，首先就需要将个人的魅力、个人的美好蓝图通过文化的建设转变为组织的愿景、使命和价值观，成为整个组织团队展示给人们的自信、承诺和独特魅力。然后，卓越的领导者会将愿景、使命和价值观通过相关制度、行为规范确定下来，并以培训、辅导、日常监督和评估等各种方式，将其内化为组织的领导力，成为引导、激励与约束员工思想意识和行为方式的保障。

企业愿景、使命和价值观的确立仅仅是企业文化建设的第一个层面，企业文化要充分发挥其凝聚力、激励力、导向力和纽带力等文化力，更重要的是要在日常的决策和经营管理过程中，将文化的愿景、使命和价值观从制度上确立下来，从意识、行为上进行培育和宣贯，通过“认知-掌握-内化”这样一个过程，实现真正意义上的企业文化构建，形成“组织领导力”。

总之，虽然“愿景”这项企业学习的要素备受瞩目，但它仍常被视为是一种神秘、无法控制的力量。持有愿景的领导者，成为受崇拜的英雄；的确没有公式教我们如何找到愿景，但谭老师希望通过企业愿景的学习和修炼，能帮助我们的企业家找到愿景，营销梦想！

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类别：运营管理 |   浏览数(1344) |  评论(0) |  收藏

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