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最被企管界低估的理论：期望管理 2012-02-28

 最被企管界低估的理论：期望管理

文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳




前言：

当前，很多老板都感觉困惑，“我的企业不错呀，给他的薪水也不低，福利还可以，为什么就是留不住他呢？”。当发现不少离职团队成员投身的是一个甚至各方面条件都不如自己的新老板时，老板们就更是摸不着头脑了。为什么会出现这种状况？原因在哪里?

著名领导力培训专家谭小芳老师（官网www.tanxiaofang.com）认为，最被企管界低估的管理理论，应该就是期望管理了。期望管理在商业上有广泛的应用，比如：客户服务、组织管理、领导艺术等等。据我了解，有一种以诺曼?梅勒命名的“梅勒技巧”，指的是某些人一开始便着力描述自己的缺点，令对方折服于其诚实和自知之明，在此之后便很容易忘却和包容他这些缺点了：　　

如果有人告诉你：“你绝对不会相信这件事！”他可能是要减少你对他接着所说的事的怀疑；

如果有人走过来向你说：“这件事听起来很蠢！”他可能是要为紧接着说的自己所干的蠢事先找一个台阶；　　

如果新相识的男朋友一开始便着力数出自己的缺点，例如说自己如何自我中心、粗心大意、不解温柔，你可能反而会因为他的自知之明和诚实而产生好感，忘记了他是如何自我中心、粗心大意以及不解温柔。

大家年轻时一定玩过一些视觉测验游戏，在背景的衬托下，直线看起来像曲线，美女成了老妇，长变成了短……大多数画家学过一种听起来颇为荒谬的技巧，就是如何运用“错误”的颜色让某种颜色看起来比较“正确”。例如，在深色背景下，必须把物体画得比真的色调更深，颜色看起来才比较逼真；把浓烈的蓝色放在红色背景前就会看到红色变成橙色；黑色画框能令灰色调的画变得明亮等等。

据说，绘画大师马蒂斯能在画布上呈现任何色彩，却无须用那种色彩的颜料，他靠的是——控制周围的色彩。同样，一个老练的政治家，不一定要拿出具体成果才能赢得掌声，他靠的是——控制周围的人的心理期望。纽约市前市长朱利安尼就很明白领导不仅要拿出成果，还要掌握外界的期望这个道理，若形势不妙，宁可少作承诺。他的格言是：“承诺要力求保守，成果可超乎预期。”在其所著《领导力》一书的第7章，他举了很多例子说明。

朱利安尼在2001年提出纽约未来5年的预算时，将收入估计得十分保守。事后他解释道：“难道我真以为市府的收入将逐年减少？当然不是！我的策略就是低估预期收入，迫使各级官员节省开支，并理直气壮地删减不必要开支。”他说，如果对外界的期望没控制好，哪怕是你原本有所成就，也可能马上反过来变成败绩。他举例说，纽约教务司司长RudyCrew把问题看得太轻松，上任之初对外保证说将令学生阅读成绩改善5%-10%，最后只有3.6%。明明是有所进步、可喜可贺，媒体却没放过他当初的承诺。他因成绩低于预期，惨遭“修理”。

企管专家谭小芳老师（预定期望管理培训，请联系13938256450）了解到，1997年朱利安尼争取连任，投票日前夕的一篇评论，引述民调专家弗兰克?伦兹(FrankLuntz)的话预期次日投票结果，说他得票至少可达6成。朱利安尼大为不悦，因为这相当于由他亲信开口断言他胜券在握。

虽然当时他手上的民调结果的确是介于62%-63%之间，但这违背了他审慎许诺的原则，严重的话还可能影响到选情，令民主党的选民误以为他十拿九稳而待在家里懒得去投票。最后朱利安尼的得票率只有58%。虽然其黑人选民支持率是1993年时的4倍、女性选民支持率由原先的46%升至54%，有很令人鼓舞的进步，《时代》周刊却称之为“令人羡慕的胜利……但与其顾问所预测的横扫千军之势相去甚远”。事后，他把伦兹请到办公室，教训了一顿。

年终团队里有的人实现了自己的期望，有的人没有实现。对于没有实现期望的团队成员，团队管理者要与他们交谈，与他们分析没有实现的原因，给他们关怀和信心，帮助他们在未来实现，否则当机会来的时候，他们很可能会离开团队；对于实现了期望的团队成员，要引导他们形成新的、更高的期望.

否则，这部分成员也会离开，因为他们认为自己有更高的能力，便会去寻找实现更高期望的地方。目标管理，让团队成员有了工作的方向；流程化管理，为团队成员提供了一个便捷的工作方法；有效管理，提高了团队成员的工作效率绩效管理，让团队成员更加有激情和动力去工作；期望管理，让团队成员长期稳定地去服务团队。这个五个要素是相辅相成，相互支撑，共同发力，才能使每个管理要素发挥更大的作用，所以统筹运用以上五要素，才能打造精英团队。　　

还有一个营销上的有趣案例。美国一家通信公司，打算调高订户收费，于是寄发了以下通知：“亲爱的订户：你们收到好消息而非账单的机会肯定不多，但我们现在就要通知您一个好消息。如果您最近听到过以下传言，说本公司每月基本收费将调高10元以上，您可以放心了：这种情况绝不会发生！我们要向您告知的好消息是……每月基本收费只是涨了两块钱。”听上去，公司没有多收你两块钱，而是帮你省了8块钱。

或许大家都有类似经验：有一天你到电器店买咖啡机，售货员为你挑出3种型号，标价分别是199元、299元、499元，而199元那台还有9折！这位售货员不厌其烦地向你解释3款机器的差别，例如两款较贵的可以多煮一些咖啡，让更多的人喝，却不忘补上一句，其实多煮一次咖啡，也不过是多花几分钟。

等你消化了这些信息之后，他总结说，其实到这里来的顾客，买的几乎都是199元的那款，299元的也有少数人买，至于499元的，他在这里工作两年，从来没见人买过。结果，你的购买决定也顺理成章、显而易见。不过，当你心满意足地捧着那台199元、“物美价廉”的咖啡机回家时，不知道你是否冷静想过，为什么一家寸土寸金的店里，一台两年来没人买过、几乎沾上灰尘的咖啡机，还会放在那里占着地方？相信大家不难想到答案，那台499元的咖啡机的真正价值，并不是499元，而是无数个199元，能否卖出根本无关宏旨。

期望管理就是对企业未来目标进行画面描述，让员工具体可感，从而激发工作热情和实现目标的强烈渴望，最终达成管理目标。三个石匠的故事想必大家都知道。期望管理形象地说就是让员工都有建筑传世殿堂的美好期望，愉快工作。为崇高使命而工作不会有嫌累的时候——没有人统计过，但我们发现在某一领域做出卓越贡献的人从来没有人听到他们说很累，恰恰相反，他们总是忘我工作，夜以继日，以工作本身为乐，并且长期乐此不疲。

所谓期望，即是由组织内部的成员所制订，通过团队讨论并获得组织一致的共识而形成的大家愿意全力以赴的未来方向。所谓期望管理，就是结合个人价值观与组织目的，通过开发期望、瞄准期望、落实期望的三部曲，来建立团队，促使组织成功及组织力量极大化发挥。期望形成后，组织负责人应对内部成员做简单、扼要且明确的陈述，以激发内部士气，并应落实为组织目标和行动方案，以具体推动。

一、进行画面展示，激发员工兴趣。

企业期望绘制工作完成后，要找一间光线充足、有一定活动空间的屋子展示全部画面。组织全体员工分期分批参观。人力资源部门要选派了解企业、热爱企业的员工，饱含深情、绘声绘色地讲解。企业负责员工发展管理的负责人亲临现场答疑，充分唤起员工的激情和想象。让每个员工围绕企业未来的美好前景想象自己未来的位置和角色。

二、期望备份存档，成全员工理想。

员工个人期望完成交流后，统一上交到人力资源部门。员工发展主管据此开展培训和教育活动，在企业条件许可的范围内尽量帮助员工实现期望目标。部门负责人更要对下属员工的期望了如指掌，一方面帮助其实现愿望，另一方面适时提醒下属为实现自己的期望而努力。

一般而言，企业期望大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针。在西方的管理论著中，许多杰出的企业大多具有一个特点，即强调企业期望的重要性，因为只有通过期望，才能有效地培育与鼓舞组织内部的所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增加组织生产力，达到顾客满意度的目标。企业的每个员工都应参与制订期望，只有这样才能使期望更有价值，企业更有竞争力。

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类别：运营管理 |   浏览数(1899) |  评论(0) |  收藏

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