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战略管理培训

主讲：谭小芳13733187876
培训时间：2天
培训地点：客户自定
培训收益：
1、构建企业的战略管理体系；
2、培养管理者的战略思维与素养；
3、切实提升学员的战略管理实操能力；
4、帮助学员掌握公司战略管理的操作技巧；
5、帮助学员加深对企业发展战略理念的认知；
6、帮助学员深刻把握战略规划、实施与管理的精髓。
培训对象：
企业董事长、企业家、总经理、副总、总监、战略发展经理与有关战略管理的部门负责人等。
培训背景：
在当今的商业社会中，管理者常常会感到困惑：
成功的战略思考强调逻辑推理还是创新性思维？
新的竞争形势和市场环境下，如何重构企业的竞争优势？
如何在现有的基础上进行战略创新，以突破竞争的瓶颈和环境的困局？
战略应该超前地刻意谋划还是应该允许其随着事件的展开而自然浮现？
有效的战略变革是间歇的、革命性的剧变还是连续的、进化性的演变？
战略应该源自市场需求的驱动，还是应着眼于对公司资源优势的利用？
德鲁克说：“没有战略的企业就象流浪汉一样无家可归。”大量研究成果表明，运用战略管理的企业比不采用战略管理的企业更能取得竞争优势和获得更高的赢利能力。在企业自身成长和市场竞争环境不断变化的相互作用下，中国企业必须要抛弃对“撞大运”的幻想，必须停止对“一招鲜”的依赖，而是通过培育、保持和不断更新核心能力来奠定企业竞争力的根本基础，更通过战略与环境的不断适应，通过资源匹配与商业模式创新来获得可持续的竞争优势。
培训前言：
中国企业正进入战略管理时代！智者告诫我们：战略有多远，我们就能走多远。选对了路，就不怕路远，选对了路，路也就不会远！选对了路，每一天都在进步，日积月累企业终将成功；选错了路，南辕北辙，越是勤奋离目标越远！著名战略管理专家谭小芳老师的《战略管理课程》有什么特色呢？主要在于案例的选取——课程案例的选取在企业的规模、企业所有权类型、行业特征、企业的发展水平和绩效表现以及地理分布等方面尽可能做到兼顾，通过有限的案例以点带面地勾勒出中国企业在战略管理时代的全景图。比如，拿讲座开篇案例和结尾案例来说，海尔、联想、TCL、中兴和中国五矿等都是极其具有代表性的中国企业，但并非只展示“好榜样”——事实上，TCL正遭遇挫折，面临着严峻的战略考验......

课程大纲：

第一天：企业战略管理与实施

一、战略管理导论
1、战略领导
2、战略实现的过程
3、竞争优势
4、战略管理的核心逻辑
案例：康柏学步戴尔的失败
案例：IBM战略的调整

二、战略管理关键要素
1、战略分析
外部分析：识别产业机会与威胁
内部分析：独特竞争力、竞争优势与赢利能力
战略思考：分析能够创建和保持竞争优势的战略组合
2、战略制定
战略定位：企业选择进入的市场领域和市场地位
使命陈述：战略制定的框架和背景
战略目标：企业使命、愿景的展开和具体化
战略方案：创建和保持竞争优势的战略组合
经营计划：具体的战略经营活动
3、战略实施
企业绩效、公司治理和商业伦理
组织设计、控制系统、企业文化
单一产业企业的战略实施
多元化和全球化企业的战略实施
4、战略评估
战略实施过程监控
战略实施效果评价
战略方案调整
战略绩效考核
战略审计
案例：麦当劳与红高粱
案例：微软与viscop

三、战略风险管理
1、风险辨识与评估
2、风险测绘
3、风险定量
4、风险机会辨识
5、风险降低行动方案规划
分享：南北方企业变革战略案例
案例：戴尔对于康柏、IBM的挑战
案例：不同中国企业的国际化战略

四、战略管理能力建设
1、决策能力
2、规划能力
3、执行能力
4、创新能力
案例：顺驰的高目标策略
案例：华立的摸高战略

五、战略变革与创新
1、战略弹性
2、企业家战略能力
3、组织学习
4、持续创新
案例：一家房地产企业的转型历程
案例：中国汽车名企的转型与战略
案例：国美与苏宁的战略与竞争优势

第二天：企业战略变革与创新

一、企业经营面临巨大挑战
1、我国企业变革面临三大问题：
2、制度问题、战略问题、文化问题
案例：方太厨具的愿景规划与人才战略
案例：李嘉诚的长江商学院与高层公共关系

二、讲述企业成长的道理
1、两类经营
战术性经营、战略性经营
2、四种模式
•基本经营型
•募股圈钱型
•资产交易型
•符号经营型
3、企业成长的两条线
4、寿命周期原理
5、比较优势原理
比较优势的动态转移
案例：惠普和戴尔的竞争：战斗正酣

三、战略：原理与准则
1、企业战略的实质
2、战略：三个基本问题
3、战略思考准则
4、战略伦理准则
案例：沃尔玛面临的环境压力

四、环境分析与研究
1、外部环境分析（PEST分析）
2、行业发展态势：基本分析方法
（1）行业竞争力：五种竞争力模型
了解企业所在行业的竞争力强弱及分布情况。
（2）行业阶段分析：寿命周期位置
了解企业所在行业规模变化、收益性与发展趋势。
（3）行业利润结构：产业链各市场领域利润结构
了解企业所在行业的产业链上下游各环节的利润结构分布。

五、内部条件与能力
企业内部分析：企业资源状况分析、企业竞争力分析、经营策略分析、企业组织结构高层管理人员能力分析、股东状况分析

六、企业战略方法论
1、战略制定方法之麦肯锡思维
2、SWOT分析模型
3、SWOT分析用于战略选择
案例：宝洁公司的多元化战略

七、核心优势与业务展开
1、竞争优势来源、竞争优势的构建、持续竞争优势判定准则
2、业务组合重构
3、多元经营时机选择与政策指向

八、战略变革与创新
1、战略的变革
2、影响战略决策的要因
案例：房地产万科与顺驰的执行体系比较
案例：中国式管理典型台湾鸿海与浙江华立的执行体系比较

九、综合演练与战略管理培训总结