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论持久战指导中国企业全球化战略
文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳

前言：

爱国者老板冯军曾在微博上写，与”毛将军”(毛泽东之孙)在某论坛上见面，毛将军握住冯的手，语重心长谈，要用毛泽东的论持久战指导中国企业的全球化战略。一堆企业家狂转这个贴，直呼“求直播”，差点笑喷。不过毛将军可谓歪打正着发现了全球化的精髓，即“持久”。有些中国企业将全球化视为一场战争，即便延续此思维的话，这场战争的重点不是占领，而是战后重建，是渗透、经营，以及再没有彼此之分的融合——后者远比占领来得艰难。

日前，中国企业全球竞争力战略研讨会在京举行。著名企管专家谭小芳老师认为，中国企业“走出去”，往往不具有绝对优势，而要化比较优势为竞争优势，需要通过自主创新、提高经营水平等方面全面提升国际竞争力。尽管成绩喜人，但谭老师也指出，中国企业国际化经营水平与发达国家大公司相比，仍然有较大的差距。许多企业缺乏在经济全球化背景下的国际经营总体战略，人才和经验不足。在经营效果、风险防范、质量服务等方面都多有不足。

中国商业历史上的国际化，最早可以追溯到大约2000年以前的汉朝。张骞历经千辛万苦开通了原来一直被世人称为“玉器之路”但最近200年被称为“丝绸之路”的通向中亚、波斯湾和欧洲的道路，从现代商业角度的角度来说，就是建立了中国通过陆路和欧亚大陆各个主要发达国家的进出口贸易和物流运输。后来经过云贵、四川的“南方丝绸之路”，以及六百多年前明朝郑和下西洋建立的“海上丝绸之路”，也都是同样的进出口贸易和物流运输。

从唐朝的玄奘大师西赴印度取经，到鉴真大师东渡日本送经，按照我的看法，以现代商业角度的角度来观察，中国到了这个时候，才开始了和亚洲周边国家的大规模的文化服务业的进出口贸易，只不过当时没有“专利”和“知识产权”这一说，属于没有任何价格也没有任何知识产权的知识文化贸易，比进口一部美国大片和出口一部《色戒》要简单得多，当然有历史价值得多。这个阶段的特点是，基本上只有贸易，没有投资。作为一个远程贸易的副产品，当时世界上最强大的郑和舰队七下西洋而没有占领任何一个岛屿，也成了我们当代中国人在世界范围推行内传播“和谐世界”理念的最好的历史佐证。

中国历史上，有很多大商人，大商帮。例如，盛宣怀、胡雪岩，再例如，“徽商”和“晋商”，但是，不管他们这些大商人，大商帮的生意做得有多大，他们有一个共同的特点，就是只在中国境内有投资，只在大陆发展生意。换句话说，国际化的程度极低。即使是到了1911年辛亥革命以后的民国时代，权倾一时的孔祥熙的生意，也是在中国国内，更不用说是后来出了荣毅仁这样的杰出代表的无锡荣家这样的民营企业了。

1949年以后，中国大陆企业的国际化进入到了一个低潮。只有非常少数的几家中国企业：中国远洋、中国民航、招商局，以及中国的外贸公司，才有权利和可能在世界各个国家成立分支机构。1978年改革开放以后，情况才出现了比较大的变化。中国的企业，开始了非常活跃的国际贸易。一直到1992年小平南巡之后，中国的企业才大规模地开始在海外投资建厂，中国最著名的一批电制造企业，例如海尔、康佳等在世界各地投资建设了不少工厂。

2004年以后，以TCL李东生为杰出代表的一批中国制造业的大企业家，开始了跨越式的“全球收购型”国际化，尽管其中历经艰难，但终究是开了一个头，迈出了第一步。但这一切国际化，都发生在制造业。2007年，事情有了很大的改变。中国工商银行投资南非的一家银行，中信投资一家美国的投资银行，开始了中国金融服务业的大规模的国际化。但是，这都是投资，还不是收购。中国金融企业从跨国投资到跨国收购，还有很长一段路要走。现在，药明康德的收购来了。这是一家中国企业在“中国专利最少的行业之一”----医药行业的跨国收购。这也是一个新的时代的到来：过去，“中国制造”开始了“全球收购型”国际化，现在，“中国创造”也开始了“全球收购型”国际化。

在本土：中国市场真正成为国际市场的一部分，中国企业与具有强势资本和技术的外国同行短兵相接；在海外：走出去的大多数中国企业生存与发展曲折坎坷。国际化是每个企业家和政府经济管理干部必然面对的问题，如何选择合适的国际化战略道路？如何使企业顺利融入国际化市场？如何用好国际化规则为企业服务？如何趋利避害？中国企业如何走出国门走向世界？中国企业的国际化之路有哪些行之有效的模式？著名企管专家谭小芳老师通过解析大量鲜活的企业国际化案例，为走向国际化的中国企业指点迷津。

早在马克思的《资本论》中，就已经阐明了商品输出和资本输出的来龙去脉，在当前全球化加速的形势下，整个商品市场和资本市场都已经趋向国际化了，覆巢之下，安有完卵。根据联合国的统计，全球6.4万家跨国公司控制着87万家外国公司。根据美国国会的统计，跨国企业比本土企业的存活率高出50%。企业国际化不过是一个手段，把国际化作为目的来追求就不是经济行为了。

开拓进取的气势，谁主沉浮的雄心——中国企业“走出去”是应对经济和金融全球化的必然选择。国家与国家之间的竞争是经济发展水平的竞争，其实质上就是企业与企业之间的竞争。中国企业国际化之路能否成功关乎中国企业的持续发展，也关乎中国整体经济平稳快速发展。

在全球化的背景下，企业其实都趋向国际化了，因为市场已经是国际化了，在跨国公司的麦当劳、肯德基餐厅旁边的弄堂口，以价格低廉吸引市民的小型民营企业“巴比馒头”也能经常排着长队，它在市场细分和错位经营中找到了自己的位置，这个巴比馒头就是在与跨国公司的竞争中国际化了，不过它是被动型的市场国际化。如果巴比馒头开出海外店或者是海外上市，那就是主动或互动地国际化了。

从全球经济的发展历程来看，市场经济实为企业家经济，企业家是经济增长的国王。20世纪90年代美国经济连续10年的高增长，归功于比尔?盖茨、戴尔、韦尔奇、郭士纳等企业家；70年代日本经济的腾飞，归功于松下幸之助、本田宗一郎、丰田家族等企业家；韩国经济的崛起。归功于三星的李秉喆、LG的具仁会、现代汽车的郑梦九、SK集团的崔钟建等企业家。

著名企管专家谭小芳老师（官网www.tanxiaofang.com）表示，改革开放30年来，中国积极参与经济全球化进程，大力开展对外贸易，吸引外商投资，加快与国际市场融合，不断提高对外开放水平。中国对外直接投资连续六年居发展中国家前列，对外承包工程连续七年保持30％以上增长速度，开始跨人世界工程承包大国前列。截至2008年底，中国累计对外直接投资超过1700亿美元，分布在全球173个国家和地区。2008年，中国境外企业在东道国纳税93.40亿美元，雇佣当地员工30余万人。

当前，传统的以自然资源、产品为基础的分工格局已被打破，跨国公司在世界经济活动中的突出作用日益明显，“国内市场国际化、国际竞争国内化”的新竞争格局已经形成。著名企管专家谭小芳老师（预定国际化战略培训，请联系13938256450）表示，全球化的趋势要求企业成为国际化的企业，这种趋势不可逆转，也无可回避。

中国企业“出海”发展，有利于提高它们在国际市场的核心竞争力，有利于帮助它们利用国内国外两个市场在全球范围内优化配置资源和生产要素，有利于缓解国内产能过剩、失去产业升级，有利于解决贸易顺差不断增加所带来的国际收支不平衡问题，还有利于减少与欧美国家的贸易摩擦。著名企管专家谭小芳老师总结了近年来中国企业出海的大事件——

2009年7月，中国华为技术有限公司独家中标摩洛哥运营商WANA的移动网络项目，成为摩洛哥主要移动通信商——新网络的独家供应商，该项目是华为国际化的一个重要里程碑。
2009年6月，中国五矿集团公司以13.86亿美元（17亿澳元）收购澳大利亚02矿业公司，中国企业首次成功收购——家澳大利亚主要矿业公司。
2008年7月，中海油田服务股份有限公司以交易总价约175亿元人民币，现金要约收购挪威海上钻井公司——AwilcoOffshore，这对于中国国家能源战略的实施，以及中海油应对国际竞争与实现战略目标均具有划时代意义。
2008年6月，长沙中联重科出资27亿元人民币（约合2.71亿欧元）以现金方式收购世界三大混凝土机械制造商之一的意大利CIFA公司100％的股权。收购完成后，中联重科一跃成为全球第二大混凝土机械制造企业。
2008年3月。华能集团以约210亿元人民币从淡马锡手中收购大士能源100％的股权，获得新加坡电力市场超过25％的市场份额，这是迄今为止中国电力行业在国际市场最具影响力的并购项目。
2008年3月，中国领先的医疗器械开发生产商迈瑞医疗国际有限公司与美国Datasc0pe公司签署了收购其生命信息监护业务的最终协议，收购金额达2.02亿美元。通过此次收购，迈瑞医疗在全球监护行业所占的市场份额将达到10％，在本行业中成为仅次于飞利浦和GE的全球第三大厂商。

入世10年来，中国对外投资规模有了长足的发展。根据日前商务部、国际统计局、国家外汇管理局联合发布的《2010年度中国对外直接投资统计公报》显示，2010年，中国对外直接投资净额(流量)为688.1亿美元，同比增长21.7%，连续9年保持增长势头，年均增速为49.9%。2010年中国对外直接投资占全球当年流量的5.2%，位居全球第五，首次超过日本、英国等传统对外投资大国。投资合作的快速发展既给中国也给世界带来巨大利益。目前世界上178个国家和地区有来自中国的投资，到2010年中国对外投资企业的境外纳税已达117亿美元，解决当地就业78万人。从以上案例可以看出，企业的国际化战略可以分为本国中心战略、多国中心战略和全球中心战略三种——

本国中心战略
在母公司的利益和价值判断下做出的经营战略，其目国际化战略
的在于以高度一体化的形象和实力在国际竞争中占据主动，获得竞争优势。这一战略的特点是母公司集中进行产品的设计、开发、生产和销售协调，管理模式高度集中，经营决策权由母公司控制。这种战略的优点是集中管理可以节约大量的成本支出，缺点是产品对东道国当地市场的需求适应能力差。

多国中心战略
在统一的经营原则和目标的指导下，按照各东道国当地的实际情况组织生产和经营。母公司主要承担总体战略的制定和经营目标分解，对海外子公司实施目标控制和财务监督；海外的子公司拥有较大的经营决策权，可以根据当地的市场变化做出迅速的反应。这种战略的优点是对东道国当地市场的需求适应能力好，市场反应速度快，缺点是增加了子公司和子公司之间的协调难度。

全球中心战略
全球中心战略是将全球视为一个统一的大市场，在全世界的范围内获取最佳国际化战略的资源并在全世界销售产品。采用全球中心战略的企业通过全球决策系统把各个子公司连接起来，通过全球商务网络实现资源获取和产品销售。这种战略既考虑到东道国的具体需求差异，又可以顾及跨国公司的整体利益，已经成为企业国际化战略的主要发展趋势。但是这种战略也有缺陷，对企业管理水平的要求高，管理资金投入大。

海尔的国际化战略启动比较早，这得益于海尔企业领导人的超前战略意识。成名于电冰箱，继而在家电领域全面开花的海尔在国内站稳脚跟就开始把战略眼光投向海外，在欧洲，在美洲，海尔从上世纪九十年代开始一直摸爬滚打。起初，海尔的策略是出口产品，但是发现国外对来自中国的家电认可度不高，而且各国贸易保护主义对出口有种种限制。屡败屡战的海尔开始在海外投资工厂，以本土化生产本土化销售为方向，结果不但成功绕过贸易壁垒，而且使海外销售迅速发展起来。根据美国《家电》杂志2003年全球排名，海尔已经超过了日立成为全球第九位，2004年销售收入超过了1000亿元，进入了世界500强的行列。

著名企管专家谭小芳老师表示，海外投资设厂虽然实现生产本地化，成功避免了贸易保护主义对出口的限制，但是美国的高成本几乎吞噬了海尔在中国市场积累的低成本优势。因此海尔开始寻求新的战略，2005年6月，海尔宣布准备以23亿美元的代价竞购美国第三大家电巨头美泰克(Maytag)，开始新的国际化战略。

谭老师了解到，目前，中国企业国家化的最大障碍，就是缺乏国际化的人才和对海外贸易的了解，海尔走进与中国文化背景相似的东南亚，更有利于国际化经验的积累，为以后走向国际化奠定了坚实的经验基础。早在96年开始，海尔就已经在马来西亚、印度尼西亚、菲律宾等地建立了海外生产厂，此次，海尔收购三洋东南亚冰洗线，不仅有利于避免大规模的投资、资源的浪费，而且对海尔迅速抢占东南亚市场有着很大的帮助。

中华为首席执行官任正非先生，堪称中国企业界迈向国际化的杰出领袖。他领导下的华为公司从一家海外销售额仅仅0.53亿美元的中国公司，在短短18年时间内，迅速成长为接近100亿美元的中国籍跨国公司，成为中国企业走向全球化的标杆。任正非创立和提出的国际化柜架下的独特的企业文化和管理思想，如“小胜在智，大胜在德”、“进了华为就是进了坟墓”、“满足客户需求是华为存在的唯一理由”、“群体接班”、“静水潜流的企业文化”等等，深刻地影响着中国企业界，他所具有的卓越的领导力和永不枯竭的创新精神，已成为中国企业家的学习样本。

2004年是华为国际化战略大获全胜的一年，多年持续国际化战略的投入终于开始结出丰盛的果实。这种胜利不仅体现在与IT巨头思科的官司最终得以和解，而且表现在其产品开始突破欧洲和美国市场，海外产品收入首次超过国内收入，而且表现在击败众多国际巨头，成功成为英国电信的优先供应商，角逐总额达1500亿人民币的电信产品大单。中国的高科技企业终于获得世界的认可，华为开始改变世界的眼光。

华为一直专注于通信技术的进步，每年把不低于销售额10％的经费投入到研发领域，按照华为2004年销售额近500亿的数字计算，华为2005年投入到研发领域的费用接近50亿元，对中国企业来说，这是一个天文数字。华为的海外策略也对外直接投资，但是主要是建立研究机构和销售网络。在产品方面，华为一直坚持自主品牌的出口方式。华为的国际化采取了先从第三世界国家人手，进而攻陷发达国家。

和华为在国内市场的战略相识，走了一条“农村包围城市”的模式。自主的知识产权和低价战略以及华为人“狼”的精神，使得华为开始获得一些国外定单，但是市场做的非常艰苦。但是华为咄咄逼人的态势开始让一些国际巨头坐立不安。思科公司在数据产品领域起诉了华为。这场初期来势汹汹，最后以和解方式解决的国际官司收到了意外的效果，本来国际知名度不高的中国华为在国际上名声鹊起。有人曾经戏言，即使华为拿出10亿美元做广告，也未必起到这个效果。

在国内市场取得成功的大陆企业，国际化是不可避免的，是企业成长与壮大的必经之路。但是在制定国际化战略时，还是应当慎重，谭小芳老师建议国内企业必须注意以下几点：1.炼好内功，具备核心竞争力。华为国际化战略的成功之处就在于其核心的自主知识产权体系，技术过硬。2.稳扎稳打，不要急于求成。海尔初期的海外设厂方式虽然利润不高，但风险也小，同时为其积累了国际化的经验。3.了解国际游戏规则，按照牌理出牌。

越来越多的机会正在向中国民营企业招手，令成长中的企业充满了国际化的想象。然而，这似乎并不是一条令人欢愉的大道——总之，随着经济全球化的推进，国内竞争国际化这种新形势需要企业肩负国际国内两个市场。为此，谭老师还建议我们的国内企业应注重主营业务和相关业务全面发展，形成企业完整的产业链，以自身优势去寻找国际资源，开展国际市场。