谭小芳的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

银行“个性化”服务营销
文/交广企业管理咨询机构首席讲师谭小芳

银行服务个性化策略：经营者除提供产品销售外，为了在激烈的市场竟争环境中立于不败之地而采取的不同于行业内竟争对手的给消费者提供的售前，售中、售后区别于对手的服务策略。谭小芳老师表示，银行的个性化服务策略也是非常关健的，“品牌个性化+产品个性化+服务个性化"才是银行的生存立命之本、没有此立命之本谈何银行生存，发展和壮大。

不过，谭老师（谭老师官网www.tanxiaofang.com）建议我们银行的个性化竟争策略是与竞争对手进行比较后的选择、个性化策略是一个动态的控制过程，是相互补充的完美组合、而非简单的叠加“品牌个性化+产品个性化+服务个性化"。那么，什么是服务个性化？

服务个性化是服务企业面对较强的竞争对手而在服务内容、服务渠道和服务形象等方面采取有别于竞争对手而又突出自己特征，以战胜竞争对手，在服务市场立住脚跟的一种做法。目的是要通过服务个性化突出自己的优势，与竞争对手相区别。

谭小芳老师提出了银行服务个性化的思路如下：

①调查市场上现有的竞争对手的服务劣势和自己的优势，有针对性地满足目标顾客。
②采取有别于他人的传递手段，迅速而有效地把银行的服务品质传递给服务接受者。
③注意运用象征物或特殊的符号、名称或标志来树立银行的独特形象。

谭小芳老师（预定谭老师银行服务营销培训，请联系13733187876）表示，具体看来，银行实施差别化服务，就是银行基于客户关系管理，在市场研究和客户研究的基础上，对客户价值进行分析，并对不同类型的客户提供不同的金融产品、实行不同的服务手段、执行不同的竞争策略：对于高效益客户，提供贵宾式的银行服务，不仅设有大户室，实行24小时专人接听电话，而且客户经理对其定期或不定期专访，根据客户的不同需求，提供适合“口味”的银行产品，并享受一定的利率优惠和免费服务等；对于带来利润比较多的客户，提供方便、快捷的银行服务，并为其设立专门柜台，优先办理业务；对于一般客户，则只提供一般的银行服务，80%以上的业务采用自助理财中心、电话理财、自动柜员机等完成，将一般的存款业务分流到柜面以外办理；对存款额度低于盈利点的客户，则采取存款收费的办法。

目前深圳银行业正在大力推行服务的差别化，设置贵宾室、大户室或理财室等，在人员配备方面，设立大堂客户经理，选取经验丰富、业务熟悉的老员工为客户提供更为贴心、周到的服务，尽管各家银行在实施差别化服务方面步调不尽一致，格局不尽相同，但是整体趋势明显。同时，为规范营业厅的服务，树立品牌形象，标准化服务也在一定程度上颇受重视，统一的服装，标准的服务用语，规范的行为，是标准化服务的体现。伴随着银行改革的深入，深圳银行业在一定程度上取得了卓有成效的进步，用人制度和金融环境的改善，在一定的程度上也促进了客户服务质量的提升，获得了大多数客户的认同。

招行在服务投入方面是集中力量办大事。当工行、建行撒胡椒面般地进行网点建设，招行却在集中几倍于他们的资金投入一家网点，鲜花、咖啡，以致柜台服务员的培训。同理，相对其他银行，招行把更多的投入放在网络建设、后台技术等方面，这样反而在信息时代抢跑领先了。招行少了四大国有银行要服务于很多中下层客户的政策义务，而它定位的优质客户却集中在20岁~30岁的白领阶层，他们对服务的体验要求比较高，而且他们也喜欢接受新鲜事物，适合招行在网上银行、电话银行等集中创新和投入。

从招行的联盟举措来看，他们已经开始主动迎战“个性化”的服务需求，开始尝试根据客服部掌握的客户喜好，比如喜欢某名牌的衣服和化妆品，给客户量身订做一些产品等。而要想满足个人越来越多姿多彩的享受需要，仅仅依靠银行一家是不够的。

客户需要的是优质服务，而这种服务的内涵在不断地扩充与演进。将现有的高品质服务手段送给客户，让客户体味热忱、周到，用MOT感染客户，这是第一重境界；“因您而变”，站在客户的角度，来设计服务流程，打造产品，这是第二重境界；而主动引导客户，不断地推出新产品、新服务手段来牵引客户，不断创造兴奋点，这是第三重境界。当未来更多的业务是在自助机具、网上银行、手机银行上完成时，对于客户来说，最关键的将不再是你为我办理柜台业务快不快捷等问题，而是面对面的咨询和理财顾问。

还是远远不够。在这方面，花旗银行是客户管理的佼佼者。招引尚需学习的是，选派最好的员工加强与客户的联系；高层管理人员不惜花费大量的时间拜访客户；对个人客户能提供全面的商业银行各类服务，包括资产管理、保险、个人理财、咨询顾问，甚至旅游服务等。

谭老师了解到，在银行服务营销培训方面，一些外资银行正走在前沿。FifthThird银行，一家美国零售银行机构就采取了许多措施使员工自我感觉就是主人翁，给予员工决定信用额度、定价、运营费用和营销的权力。银行将高达基本工资125%的员工奖金同分行级的赢利和亏损挂钩起来。70%多的员工持有银行股份。通过给予员工以较大比例的企业股份，FifthThird银行调动起员工的积极性，提升了其服务水平，并表明权力下放的方案可以产生强劲的增长。

西班牙的Bankinter采取了类似的策略，其分行的经理在定价，信用风险和其它决策上有独立的完整的决策权。同FifthThird银行一样，Bankinter不仅将奖金同个人表现挂钩，还同整合员工目标和机构目标的分行赢利水平挂钩。此方案帮助Bankinter脱颖而出并实现了迅猛增长。

比如，一家美国零售银行华盛顿信托银行的Occasio分行试图营造一个真正欢迎顾客的环境。一些分行配置美食餐厅一样的迎宾员。装饰则充满了动感，甚至就如同是一个为孩子准备的游乐场。冷冰冰的柜台和出纳隔栏让位于宽敞的大厅和“圆桌型出纳席”。也没有了钢质现金抽屉，因为票据通过自动柜员机一样的机器进行分发。任何受过交叉培训的，获得授权的员工都可以履行出纳任务，以及开设帐户和批准一定程度的贷款。整个体验完全不同于大多数顾客所习惯的体验。

另一家美国机构，商业银行则遵循类似的零售路线建立起自己的分行战略，强调欢快和一以贯之的服务及创造性的促销。分行一周7日营业，并遵守全公司范围内的10-10制（提前10分钟开门，延迟10分钟关门），并致力于减少出纳击键的平均数，以此加快服务步骤。在内部则营造明亮和焕然一新的氛围。

再比如，从香港到台北，都是发达的华人社区，入住的也都是城市里最好的几家酒店，且不说香港香格里拉的热情迎宾，就是台北一个不太著名的酒店，我问前台：酒店附近银行有没有？他也是一定要带我到看到银行标志的地方才肯罢休的。在这家酒店的商务中心发传真，对方收到的传真是A4纸张的一半大小，但是也能看清楚，并不需要重发。但是那个服务员一定要重新发送，而且一再道歉，说有可能是她将传真机设置错了，当然第二次一定是免费的。

我在给银行讲服务营销的课程上，将香港的门童、台北的前台服务对比老美的“职业化”服务，强烈感觉到东西方在服务理念上的巨大差异，造成了在豪华酒店，软件（人的服务）方面东方远远超过西方，酒店客人只有在东方才能真正有那种“上帝”的感觉，而且这样的情况在新加坡、泰国普吉岛、印尼的巴厘岛等也是司空见惯。东方人传统里的谦卑、礼让、好客为服务业做了很好的文化铺垫；而西方的“自由、平等、契约”观念，在服务业同样表现出来，从而形成了在服务体验上的显著差异。

为什么要讲上面的内容呢，我就是希望国内的银行在软件服务上呢，是否可以借鉴日本、台湾、香港的服务理念，回归我们东方的好客传统呢？如此，必定能打造出极具东方特色的“中国服务”来！谭小芳老师在长期的银行服务营销培训中总结了银行服务个性化策略如下：

(1)无形产品有形化。

(2)将标准产品进行顾客化定制。

(3)减少视觉风险。如针对顾客缺少个人理财的知识，银行可以专门安排时间解释问题，无形中将会建立顾客的信赖关系，并让顾客愿意额外付出。

(4)服务员工训练。谭小芳表示，由于银行服务主要是人员提供的，如果实施高质量的银行员工训练计划，则可以促进服务质量提高，建立难以模仿的竞争优势。

(5)高水准的质量管理。银行服务的高质量的质量管理涉及到员工训练、程序管理、技术开发等复杂内容，所以不容易复制。