灯下的漆黑：集团公司品牌管控(4) _ 刘威的专家文章

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灯下的漆黑：集团公司品牌管控(4) 2009-06-18

2、品牌组合战略

　　单兵易挡，群殴难防！事实上，管控好一个品牌并不难，难的是对一揽子品牌构成的品牌组合的管控。

　　问题恰恰就在这里了，现在国内的集团公司在品牌组合战略方面，和仓管也没有多大区别基本属于同一各水平档次，他们任意随心地堆放品牌、轻描淡写地管理作业，甚至连个名片夹、包装袋都没有准备。然而品牌组合并非是一麻袋土豆可以任意处置，品牌组合需要高精尖的作业线才能成型！

　　正是由于品牌组合战略的不良，那些该做强的品牌不能挺直腰杆堂堂正正地站起来，而该取消的没有发展潜力的品牌反而给他更多的奶水营养，本可以充分利用的品牌资产闲置在那里发霉，做为支柱的品牌被透支得平庸化老化却不自知，兄弟品牌之间互相争抢资源互相拆台互相残杀，随随便便就新品牌带陌生人回家等等问题应运而生，这样草率粗放的品牌组合和乞丐收容所毫无区别，其脏乱差得程度有过之而无不及，这样的情形，哪里还能指望去实施什么有效的品牌组合管控？

　　缺乏到位的品牌组合战略将使得品牌组合管控面临5大问题：

　　第一是缺乏协同作用，关键主品牌的任务不明确从而导致导致企业战略执行的瘫痪，过多的品牌和产品的衍生分散了本来就不充足的品牌资源导致效率的低下，组合中互相重叠的品牌因为彼此竞争而相互侵蚀相互削弱。

　　第二是缺乏杠杆力，面对市场停滞、新事业成长乏力等不能满意的发展状况，有潜力的品牌资产没有得到充分利用，被闲置的品牌资产由于不能运用于好的环境因而逐渐贬值。

　　第三是缺乏相关性，缺乏对市场动态变化做出反应的能力、资源以及品牌力量，品牌无法与时俱进也无法与重要的趋势保持一致，由于不能与重大的市场潮流建立关联，品牌资产面临缩水的命运。

　　第四是缺乏造就强势品牌的能力，没有支持企业战略的品牌资产（既不能利用现有的品牌资产也不能创造新的品牌资产来保障企业战略的达成），投入大量资源的品牌因为缺少差异而丧失对市场的吸引力，品牌虽然给人大的感觉但因为缺少活力而显得过时过气。

第五是缺少联贯一致的清晰度，由于过分同时缺少精心设计的衍生，品牌和产品变得十分混乱杂淆以至于市场不知道如何购买，经营管理人员也不知道该如何进行运作，品牌组合的结构越来越支离破碎、缺乏秩序，品牌管理人员很难进行控制。

　　

　　整体大于部分之和！品牌组合战略是指提供一套系统的方法，用以审查现有的品牌组合，发现需要进一步分析和解决在品牌组合的管控和发展方面存在的问题，简而言之，品牌组合战略就是用战略管理的视野和方法来管理和控制品牌组合。

　　品牌组合战略具体规定了品牌的角色地位、各品牌之间的相互关系以及在不同的产品市场环境的作用，在品牌组合的内在逻辑理顺的情况下从而相机安排管控的需要。

　　集团公司制定品牌组合战略应达成以下5大目标：

　　第一是建立强势品牌，一套优秀的品牌组合战略能够帮助集团企业拥有更多的强势品牌，这些强势品牌在其涉及的领域都能够建立强有力的地位，其品牌价值主张能够与目标顾客发生共鸣、能够与竞争者形成差异、能够形成持续巩固的竞争优势。

　　第二是配置品牌资源，一套优秀的品牌组合战略能够帮助集团企业更加高效合理地配置品牌建设和管理资源，组合内各个品牌进行相互合作以支持整体的品牌战略，通过从现金品牌上获取的资源投入到战略品牌和银弹品牌当中，为企业的未来打下坚实的基础，同时由于建立了品牌资源属于集团所有成员应该站在全局的角度进行调度的观点，实现管控相对就较为容易

　　第三是建立协调，一套优秀的品牌组合战略能够帮助集团企业进行跨领域的协调，集团企业可以将相对较少的主品牌应用在尽可能多的事业环境中以实现管控的目的，这样还能够增加这些主品牌的能见度、进一步扩充和强化其品牌识别，通过成本的分摊、工作的样板化而提高品牌绩效。

　　第四是平衡品牌资产，一套优秀的品牌组合战略能够帮助集团企业更加有力地平衡品牌资产，单纯把品牌组合的重心放在某一个强势品牌是有风险的，集团企业应谋求建立更多样化的品牌资产，充分发掘、培育和利用品牌组合中那些有发展潜质的品牌，让品牌组合资产更加均衡，从建设强势品牌走向建设强势品牌组合。

第五是指导未来发展模式，一套优秀的品牌组合战略能够帮助集团企业更加有能力去引领未来，通过建立一个有很大发展潜力的主品牌去匹配未来发展的机会，不仅通过战术性品牌延伸将品牌横向延伸到其它的机会领域，以及将品牌纵向延伸到更有吸引力的细分市场，而且通过战略性品牌延伸去建立广域品牌平台，为企业战略提供连贯性和框架结构。

　　

　　集团公司相关的品牌组合战略的内容包括5个方面：

　　第一是品牌体系，集团公司可以通过品牌体系的重组实现品牌组合管控，如将某些主品牌降格为副品牌，将某些背书品牌升格为联合品牌，甚至取消掉某些二级企业的公司品牌。集团公司通过改变品牌体系能够影响到下属企业的品牌资产，从而影响其在产品市场上的驱动作用。

　　第二是品牌地位，集团公司可以通过品牌地位的重组实现品牌组合管控，如将某些品牌不再定位为战略性品牌，因而削减对其的资源配置和政策倾斜，同样也可以将某些品牌定位于银弹品牌，将其管理权限移交给相应的主品牌，当然也可以将某些品牌定位于金牛品牌，要求他们更多地向集团总部输送资源。集团公司通过改变品牌地位能够调整下属单位在品牌组合的角色扮演，从而影响其资源的获得比重。

　　第三是品牌范围，集团公司可以通过品牌范围的重组实现品牌组合管控，如让某些品牌扩充自己的经营范围以增加其品牌价值，限制某些品牌的产品类别的边界以控制其品牌资产，甚至可以将品牌从旧有领域重新定位到新的领域完全改变其品牌识别。集团公司通过改变品牌范围能够调整下属单位的经营方向，从而影响到其对未来的定义。

　　第四是品牌组合结构，集团公司可以通过品牌组合结构的重组实现品牌组合管控，如在品牌分组中可以改变其分组逻辑，在品牌等级树中可以改变其等级，在品牌网中可以改变其网格位置。集团公司通过改变品牌组合结构能够调整下属单位品牌之间的关系，从而朝良性的方向发展。

第五是品牌图形，集团公司可以通过品牌图形的重组实现品牌组合管控，如强化某些品牌的视觉展示同时削弱某些品牌的视觉展示以达到改变品牌驱动力的作用。集团公司通过改变品牌图形能够调整下属单位品牌在市场环境的暴露度，从而影响其品牌力量。

　　