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采访/整理 《中外管理》记者 焦晶

其实我最早的“创业”可以追溯到6岁。那时我捡破烂以补贴家用，最好的时候，一天赚了2块1毛钱，在36年前是笔不小的收入。
但今天，我对创业的理解更多的是一种心境，不是钱的多少，或摊子大小。它可能更多是属于你自己的，有相当的事业规模，最重要的是，它在行进的过程中很大程度上能体现你的一些意志，你的价值导向和文化观念。

别为创业而创业
在大部分人眼里，创业都是颇具吸引力的。但很多人为了创业而创业，并没有自己明确的想法，但恰恰这一点，是创业者需要具备的第一素质。创业一定要有原动力，可能每个人的动机不同，但必须明确，要清楚地告诉自己，你为什么创业。
在我看来，创业的“业”包含两个“业”，家业，以及事业。我对创业的原始动机就是前者。因为家境贫困，我希望能赚更多的钱，改善家人的处境。上大学时，我做家教介绍人，承包学校的咖啡厅、录象厅。毕业后我选择辞掉公职，加盟乡镇企业，以及后来彻底自己开公司，都是这一动力下的结果。只有在明确的创业动力的推动下，才可能迸发出创业激情，以及保持敏锐的商业直觉，寻找机会，并准确地抓住它。
但这并不意味着结果为导向。创业需要享受过程。当你在多年之后回顾过去时，往往会发现，正是你曾经经历的过程，对你的今天产生了莫大的帮助和影响。
到1993年时，我就靠做代理商第一次实现了百万富翁的梦想。然后我到上海一个中美合资企业做职业经理人，任董事长助理兼市场部经理。两年后的1995年，发生了轰动一时的50万年薪事件，我在全国竞选中脱颖而出，又很快陷入到企业炒作的尴尬中。但这一切，都是过程，如果说今天我的联纵智达营销咨询机构是栋高楼，之前我所经历的一切就都是地基。而无论怎样变，我始终明白，我活着的目的不是为了创业，而是更好的生活，更好地承担家庭和社会的责任，能达到这个目的的途径很多。因此我在打工时也兢兢业业，投入的精力、情感一点也不比创业时少。只要有这样的状态，只要公司和老板没选错，不想创业都能成为“老板”。

保持你的角色感
但地基之所以能成为地基，是建立在角色感的基础上的。如果一个人在做职业经理人时，没有很好的职业感，职业操守和责任心，创业很难成功。因为它炼就了你对一个企业，对成本、对市场、对客户等等方面的综合责任和价值认定。事实上，不管是创业还是做职业经理人，责任这点是共同的。之所以有了联纵智达的今天，就是有赖于我的角色感。
多数人进入咨询业是经历了这样的过程：先站在外边看，哦，咨询是个不错的行业，进去以后，一二三该怎么走，先拿几个模板，几个案例去卖给客户。
我的情况完全不同。对于进入咨询业，我根本没有任何准备。
因为1995年的50万年薪事件，我成了中国第一打工仔，变成了公众人物，很多企业来请我加盟，请不到就希望我给他们的业务员做培训，帮忙制定商业计划等。最开始换来的就是笑脸、掌声、一顿饭，得到的第一笔钱来自于一个水泥添加剂企业，我帮他们做了些培训和规划，过了大半年他们业绩特别好，送来6000块钱，我拿了还好紧张，给他开了个何慕超市的零售业统一发票（当时我在做乡镇连锁超市）。
慢慢地我才明白，这原来是个行业。
其实正因为不知道什么是咨询，所以才进入了咨询业，这反而成就了联纵智达的成长。如果之前知道咨询是卖产品的，我可能就会拿着现成的产品，无论对方头疼还是口渴，我都一定要卖面包给人家。而我们又比不过专业“卖面包”的麦肯锡。但因为不知道这些，我当时更多的是站在企业的角度，判断他要达到什么目标，需要经过哪些环节，哪些是帮不了的。就等于积累了相当多的素材，比如砖头、水泥，不过没有当成房子来卖，而是更多去解决一定的实际问题。就这样在无意中获得了雷鸣般的掌声，快速成长。
所以说，创业之前和之中的角色感和责任心是极其重要的。对别人负责才能赢得机会，直到今天，我们都主张可以不做最好的公司，但要做最有责任的公司。我们能力不够时会对客户坦然相告，已经收款，又退回去的案例也有很多。这反而成就了我们的声誉。
在创业中，对以前的资源的把握也非常重要，但能否利用仍在于之前你做职业经理人的状态上。其实也就是你之前累积的生命品牌，这绝不因你在打工还是在创业而有所不同。所以我一直主张，在打工时要有创业心态，在创业时要有打工心态。
（格言：你的生命品牌绝不因你在打工还是在创业而有所不同。）化整为零的架构激励法
2000年其实才是联纵智达公司化的元年。在这之前的3年多，我以个人身份，和叶茂中等国内的策划人合

作。但后来我开始明白，咨询和策划不是一回事，后者更多靠是灵机一闪，靠个人智慧，但咨询是枯燥

的，要求系统实效，更科学严谨，要靠团队取胜。
我是从那时就开始着重推公司品牌的。目前我们的营业额有数千万，而且如果不控制，上亿是可预见的

。但我想还是要稳一稳，要多练内功。创业企业必须依靠科学的管理方法，这方面我深有体会，也是我

的弱项。但我有另外的解决办法。在我看来，咨询公司是以知识员工为主的，文化第一，管理第二。
选人是我们稳定团队的根本。我们的标准是，第一你必须发自肺腑地喜欢这个行业；第二，喜爱这个公

司。我称这些为“人型”。在文化上，我是个拿着放大镜到处去看人优点的人。这个人脖子粗，那个人

脑袋大，拼在一起就组装成一个巨人。我不苛求别人把他的短处短期内补齐，而是希望他快速把长处发

挥到最大。木桶原理是对的，但那是对木桶（团队）来说的，而个人其实是木板。你用箍（管理）把他

们扎起来，用胶水（企业文化）把他们粘在一起就行了。
因为这样的文化，我们的团队一度稳定的有点不正常，在2004年之前，流失率是0%。后来发展到200人，

也不过是10%的流失率。只要有一个人走，我首先反思的是自己，甚至有些流失的小同仁，我还主动介绍

客户给他们，教他怎么做，借他流动资金。不要问我是否担心受到威胁，如果联纵智达软弱到走一个人

成立咨询公司，都对我们形成威胁的话，那我们就自己解散了算了。
当然，管理上最重要的还是机制。我们有国内同行偏高的底薪，以及最高的项目激励政策、最好的合伙

人制度，最重要的是有难以想像的职业转事业创业平台，可以零风险创业。
这其实是我在看到人员流失时反省自己，慢慢摸索出来的。
对于创业企业来说，高速发展常常带来致命考验。队伍膨胀往往会使管理问题显露。我们也一样，人性

化重于科学化是公司现在存在的最大问题。但改起来很难，那我就用结构来解决。
本来我们的200多人是一家公司，高度集权，决策力快，可以服务大客户，但缺点是激励不直接，尤其有

创业想法的人时间长了会失望，而且管理半径太大，也不符合将来更细化、更专业的发展方向。怎么办

？推出零风险创业，优秀员工在保留年薪的情况下成立事业部，项目由公司提供，亏了是公司的，薪水

之外赚了，再另有提成。一旦你的事业部攒够股本了，就成立股份公司，你做法人。在股份公司里，联

纵智达占有一定股份，但你控股都没问题。
现在，这种制度已经执行了一年多，已经有四五个员工成立事业部，还有两个员工做了法人。我们不仅

是要挽留那些出去创业的人，还想吸引那些外边想创业的人到我们这里来创业。将来联纵智达成立几十

家股份公司都是可能的，有专注于品牌，有专注于其他方面等等，其实是化整为零。我认为架构是管理

的根本。靠个人最不稳定，靠结构才是最稳定的。
很多创业者把自己当成山，让所有人攀登，但爬山总是累的；而我把自己当成洼地，万川之水流向这里

，洼地就成为湖泊、海洋，想停留军舰都可以。

时刻保持预见力
在创业过程中，对事态的判断也很重要，需要看到未来中国企业市场的演变，并提前设计轨迹。只有这

样，才能时刻把握住新机会。从联纵智达诞生起，就一直秉承着这样的原则。
比如服务内容的转型。1990年代后期还是个人英雄的年代，但到2001年，我觉得团队才是未来的方向，

于是迅速转型。那时我们一大半钱都花在找人上。后来证明这是大趋势。
现在，很多企业出问题是因为缺乏出色的职业经理人，我们就不仅给完整的规划，还输出一支队伍，放

到企业里，一段时间内担当原本应该由企业的营销经理人做的事情。我们因此赢得了大量定单。
但我今天预言，这是危机无比的。因为今天企业主的进步速度大大提高，我们能否经住人家这种进步？

而且职业经理人大量成熟，老板也愿意付几百万年薪给经理人。最重要的是我们是做咨询，充当参谋时

有角色价值，但一旦进入企业内部，这个价值首先失去了，完全暴露，长久肯定不行。
所以我们现在启动了营销首脑计划，其中一部分，就是凭借我们的资源，寻觅中国的营销经理人，成立

数据库，了解他们的能力专长，甚至做很多培训。再服务有队伍需求的企业，我就可以帮他造一支团队

。我们要充当中国优秀职业经理人的孵化器，我们不是简单的猎头，要判断，遴选适当的职业经理人，

甚至有试婚的过程。
我们现在也还有智力加人力参股的公司，我们称之为“智力风投”。另外也托管了一些公司的营销体系

。其实就是我们专，我们只做营销，因此可以深入。
成立以来，我们从没遭遇过官司，2006年尾款的回收率是100%。
做企业一个很愉快的状态就是你可以明晰地看到未来，这很难做到，但我们做到了，因此很愉快。
责任编辑：纪亮