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      曾经有幸为郑州卷烟总厂提供长达一年半的营销咨询服务，04年年初到05年年中，联纵智达6名咨询师常驻在郑烟总厂，与烟厂品牌及销售部门管理人员和一线将士朝夕与共，并肩作战，以“自家人”和“竞争对手”的双重角色，亲身目睹和感受到了合并后的三大烟厂在短短三年内，从工厂到市场所发生的巨大变化与升华！虽然河南三大烟厂的主战场都在本省，三兄弟在市场上的表现往往是竞争对手的关系，但也正是因为这种竞争关系，才促进了包括三大烟厂在内的整个河南烟草工业的发展，巩固了河南烟草品牌对本省市场的几乎“垄断性”的占有，同时也都加快了对外扩张的步伐。应该说，河南三大烟厂都是上一轮合并的最大获益者，而且以结果导向来看，前一阶段三大烟厂所谓的“窝里斗”（本省市场的竞争）实则绝绝对对是一场“竞合”的多赢“游戏”——看似水火不容的竞争关系，实则是“一个都不
能少”的“竞合”甚至伴生伙伴！

      近日欣闻河南三大烟草工业企业即将“兵合一处，将打一家”，深感欣慰的同时，也有几丝关于品牌与销售的思考，不吐不快。

      勿容质疑，无论从做大做强中国烟草工业企业的目标出发，还是顺应烟草行业发展的客观需要，以及烟草专卖政策的本质要求，省级工业公司由“指导、协调、服务、监督”八字为主要内容的管理机构转变为一个实实在在的经济运作实体，都是必需、必要和必然的。57号文件的出台，实则预示着中国烟草工业改革的终极格局：以总公司为母公司，以10多个重点骨干企业为子公司的二级母子公司体制，现阶段建立三级母子公司体制只是一个过渡。毫无疑问，在国家总体计划有限、市场容量也有限的条件下，在下一轮的改革中，谁整合得快，规模做大了，核心竞争力强了，谁就能在10多个重点骨干企业中占有一席之地。河南中烟较早实施“三合一”自是明智之举。

      从本质上讲，“三合一”最大的好处表现为全省烟草工业资源的聚集整合性与管理的协同性，仅从业务层面上讲，就是要实现“资产、品牌、采购、销售”四个统一，进而提高河南烟草工业的整体效率、效益以及在全国乃至世界范围内的市场竞争能力。

      其中，仅就我本人和联纵智达机构所专注的“品牌”和“销售”两个块面而言，我们对河南烟草工业本次的大整合有着些许思考，观点未必准确，只望抛砖引玉，希望与业内领导、友人共谋。合并后省工业公司对省内烟草品牌进一步的大力度整合绝对是势在必行的举措。省公司必将按照国家局关于卷烟品牌发展纲要的总体要求，通过市场机制遴选部分有扩张力和竞争力的品牌进行大力扶持，不被市场看好的品牌则要坚决退出。这对于原河南省三大烟厂的四大品牌（红旗渠、帝豪、黄金叶、金芒果）来讲并不是件“简单任务”。因为河南省三大烟厂的主市场基本都在省内（虽都有省外销售，但除了红旗渠有些数量之外，其它基本都是销量甚微），四大品牌无论是在目标消费群层面、价格定位层面、区域市场层面、终端类型层面，还是品牌核心诉求方面，都没有形成明显的错位经营，在多个衡量坐标系中，四大品牌形成了一种犬齿交错的势态，这必将给河南省烟草品牌的进一步整合带来相当难度。对于河南省烟草品牌的再度整合，我个人的理解主要有以下这样几点：

      第一，河南烟草品牌的再度整合必须站在全国的高度与宽度——要有全国消费者的立场和全国竞争的意念，必须具备前瞻的视野和思维，而不能局限于眼前的河南市场和简单的品牌现实销量——毕竟，这一次整合后，我们的市场是在全国而不仅仅是河南！

      第二，对再度整合后的几个品牌必须有一个清晰的组合策略，必须有明确的品牌责任与目标划分，不同品牌彼此之间可以局部交错（甚至是有意的战术性设计，让自家品牌形成小局部的彼此竞争），但绝不能彼此完全重复、涵盖、可替代，绝不能“皇军打伪军”、“窝里斗”，空耗宝贵的资源。

      第三，由于合并前三大厂各自为战，品牌规划层面各有理解、各有千秋，彼此间不可能考虑衔接、配合与传承，而依据国家烟草局关于中国烟草产业发展的构想“3—5年内组建10个左右大型烟草集团，打造10个左右强势品牌”，由此看来，即便整合初期我们会有一个多品牌共存的过渡期，但长远看来，河南省烟草品牌“一支独秀”似乎是在所难免的必然！因此，“三合一”后如何对保留下来的品牌（包括阶段性的多品牌）进行战略性规划，如何提炼和确定新的品牌价值与核心诉求等，也必将是摆在省工业公司面前最为重要的话题之一。

      第四，如何做好整合规划后现有品牌和未来品牌的“接力赛”，也将是极其重要的一个战术环节——决不能在自家主动进行品牌转换过程中被其它竞品钻了空子（此类案例在其它快消品领域时有发生），无论是消费者心智还是在商业公司、零售商户层面，都需要极为精准的策略和战术设计。
第五，合并后营销资源的整合与统一也必将是极为关键和重要的环节之一。一方面要加强省公司统领下的分销网络的整合，各区域市场商业公司与重点商户客情关系的统筹开发和维护，信息共享，业务集成，迅速反应，把握市场；另一方面，整合后的营销队伍的建设和管理，实现营销人才资源的合理调配，也是至关重要的环节。

      总之，对于烟草行业的大整合，即使我们不能以纯粹市场化的视角来看待烟草工业企业的大整合，但大整合后的烟草企业必须以市场化的眼光和手段来看待和经营市场——大整合需要大营销！