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　　企业间的并购发生后，并购的任何一方都会感到与以往不同，对被并购企业来讲更会觉察到巨大的变化。并购后新的公司目标明朗化还需要时间，统一的管理系统在过渡期不甚清晰，各种不稳定因素会导致员工，特别是目标公司员工的恐慌、焦虑和压力。企业集团并购给员工带来了巨大的心理冲击，员工心绪不宁、角色模糊感以及由其产生的对未来的不确定性感在整个组织中弥漫和扩散。在这种心理状态下，员工对组织的信任度降低，自我保护意识增强，进而导致一系列员工的负面工作行为，引发人力资源整合问题。

　　在企业并购重组后，随着人力资本优势的转移，可以实现企业人力资源的优化配置，充分发挥人力资本潜能，从而整合原有人力资源管理中的弊端，提升人力资源管理能力，极大地提高企业素质和竞争力，这种效应也称为并购中的人力资本协同效应。那么，企业如何进行重组后的人力资源整合，就成了是否能够发挥这一协同效应的关键因素。在这一整合过程中，企业应当做到以下几个原则：

　　1、平稳过渡的原则

　　人力资源整合是各类因素整合中风险最大的整合。这如同风险决策一样，若加快节奏，整合一步到位，则效率高，风险大；若稳步推进，减缓速度，则效率较低，确定性较强。一般来说，在风险性与稳定性两种选择中，既不能贪图速度而冒太大风险，也不可过分求稳而节奏过缓。可行的方式应是先确定并购所要达到的目标和效应，再全面规划，扎实推进，以求平稳过渡。在实施各种整合方案的同时，充分进行并购双方管理者与管理者、管理者与员工的有效沟通，以尽可能减少震动和平稳过渡为标准。

　　2、积极性优先的原则

　　企业的发展依靠人的智慧，人的积极性是各类要素中对企业发展最关键的要素，只有在整合过程中充分调动和发挥人的积极性，才能尽快实现整合的目的。因此，任何方式的整合都应服从并服务于调动人的积极性的目的。强调积极性优先的原则，就是不应拘泥于某种固定形式，不应限制在某一章法中，而应机动灵活，综合使用各种方法来调动人的积极性。

　　3、保护人才的原则

　　人才是人力资源中德才兼备、有创造性、贡献较大的人。善于发现人才，培养人才，合理使用人才和保护人才，是人力资源管理的根本。对于一个并购后的新企业来说，新的经营环境、新的人群构成，可能会使一些人在多种因素的作用下不愿介入其中。在已有的并购实践中，并购的过程同时也是人才大量流失的过程，这可以说是人力资源整合最大的失败。只有留住了人才，才能谈得上正确使用人才。当然，保护人才并不是说任何人才都要保护，而是要选择那些未来企业发展需要的人才加以保护。企业并购中应当保护的人才，应以人才的群体优势最优、不同人才的知识结构互补及人才合力的形成为标准。

　　4、降低成本的原则

　　人力成本是企业生产经营成本的重要组成部分。人力组合不同，企业所应支付的人力成本就不同，因此，最简单的法则就是降低成本。这里所说的降低成本，不以降低员工的报酬为特征，而以降低最优群体所形成的成本为标准。如用很高的报酬来留住少量拔尖人才，拔尖人才统领指挥低报酬的员工会比大多数人拿到较高报酬所花费的人力总成本低得多。因此，降低人力成本应以人力资源知识结构优化组合为前提。

　　人力资源整合对整个企业并购重组的关键作用，对实现并购重组的最终目标是至关重要的。因此有必要对并购重组的整体状况进行深入分析，人力资源整合因企业不同或并购形式、目的、时间、环境与对象不同，有多种方式可供选择。实践中绝不会只采取一种方式就能完成人力资源的整合，也没有任何一种方式适合于所有并购企业的人力资源整合，而应具体问题具体分析。因此，在人力资源整合过程中，必须充分考虑并购的类型、环境、条件、对象、时间等多种因素，确定多种方式，并将这些方式加以科学组合、巧妙运用，最终实现人力资源的协同效应。

　　刘文纲.企业购并中的竞争优势转移研究：兼论企业购并中无形资产协调效应.北京经济科学出版社，2004