范祝平的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

      企业工资晋升的几种常见误区：

      员工工资的晋升是企业人力资源管理中重要的一环。而很多企业不了解如何去晋升员工工资，或者只是教条、僵硬地照搬某个原则，结果严重地影响了员工的积极性和进取心，给企业带来巨大的损失。以下就是企业工资晋升的几种常见误区：

　　1．完全和时间挂钩。由于我国实现了30多年的计划经济，所以这种现象在我国尤为普遍。在一些国有企业，员工工作没有积极性，其很大程度上就是因为工资的晋升和员工的表现没有直接关系，所以只在慢慢的等待就可以了。

　　2．感情因素起作用。例如有的员工和领导有着亲属、师生等关系，或是领导和某人关系密切，所以这些人工资晋升比较快。由于这种非公正现象的存在，在员工中会引起不满情绪，从而影响员工的工作。

　　3．近因效应。只是以员工近期的表现和业绩来决定员工的工资，而不是根据员工长期一贯的表现和业绩。其造成的短期行为是非常明显的。

　　4．和效益完全挂钩。完全根据效益来决定工资晋升。这种做法会给以后的管理留下很大的隐患。如果后来的效益不尽如人意，这时又不便给员工降薪，高峰期员工的工资就会成为很大的负担。所以最好是将奖金与效益挂钩。

　　5．工资的晋升与经验曲线不相符。经验曲线越明显，其工资晋升的幅度就应该越大。例如软件工程师；反之，就应该越小，如门卫

用年薪制方式来考核企业经营及管理者，已成为一种潮流和趋势。作为一种激励报酬制度，年薪制衡量收入的多寡取决于劳动者对企业的贡献程度，这对于技能工资和职位工资而言，更具可测量性和公平性，因而可部分地杜绝那些水平高或职位高，所谓“身怀绝技”、“身居高位”却出工不出力的现象。

一般说来，年薪制大体由三部分组成，一是基本工资，由年薪制持有者的职位所决定，一般能达到该职位的市场中位数水平或同行业平均水平；二是福利性报酬，即平时所说的各项福利、津贴，如交通费、通讯费、招待费等，数额同职位高低基本匹配；三是激励性报酬，包括短期激励报酬（年终奖金与花红〕和长期激励报酬（股票期权）等。 

实际操作过程中，一些难点和误区往往导致年薪制的“流产”或失败。本文逐项予以分析： 

一是未体现强刺激原则。国内多数企业将年薪基数锁定在30万～50万元，甚至连高层经营者也概莫能外。笔者曾遇见某上市公司总经理，其年薪为15万元，这简直相当于外企部门经理的收入。一个手握数亿元资金进行运作的总经理，年薪仅区区此数，想来是不能激发起经营兴趣的。听说有些企业更“抠门”，说是执行年薪制，但最终年收入基数并未提高，只是扣下一部分进行绩效考核，如此年薪制恐怕只会起到打击经营者积极性的作用。 

二是未拉开上下层差距。一般来说，企业所设定的职等职级可将年薪差距拉开，最低级与最高级之间最多可达50～100倍，这对企业高管而言，体现了“多劳多得”、“按劳分配”的原则。因此，只有拉大差距，才能让企业高管感到具有体现其自身价值的功效。 

三是未保障基本生存条件。高级管理人员的“基本生存条件”，不是普通意义上的吃饱穿暖，而是具有相当层次的需求。年薪制设计的另一难点是年收入究竟多少为基本保障、多少为激励报酬？对此，细加分析就能发现，有多种情况和因素值得深思。另外，企业性质与产品以及不同企业所需人才的市场可供量也应予以考虑。 

四是未设置风险制约。某些企业的年薪制只奖不罚，企业高管一旦经营不善，便拍拍屁股走人，大不了激励部分不要，这对经营不善给企业带来的风险缺乏制约。事实上，不少成功企业的年薪制，必然奉行奖罚分明的原则，但“罚”比 “奖”更讲究艺术性和操作技巧。一些企业年薪制的“流产”，往往与此有关。

五是未设计阻挡屏障。甲企业经营者年薪50万元，如同类型的乙企业开出年薪60万元甚至更高，那么甲企业的经营者很可能被人“挖走”，而且这种情况往往发生在经营企业进入最佳状态时（因为此时经营者的市值最高〕，常使企业措手不及而无法挽回损失。导致此类情况的发生，主要缘于企业未具备有效的“防护墙”。 

年薪制的成败或许系于上述五大点。当然，戏法人人会变，各有巧妙不同罢了。如果“玩”得好，年薪制的作用不容低估。
 
企业工资晋升的几种常见误区：
员工工资的晋升是企业人力资源管理中重要的一环。而很多企业不了解如何去晋升员工工资，或者只是教条、僵硬地照搬某个原则，结果严重地影响了员工的积极性和进取心，给企业带来巨大的损失。以下就是企业工资晋升的几种常见误区：

　　1．完全和时间挂钩。由于我国实现了30多年的计划经济，所以这种现象在我国尤为普遍。在一些国有企业，员工工作没有积极性，其很大程度上就是因为工资的晋升和员工的表现没有直接关系，所以只在慢慢的等待就可以了。
　　2．感情因素起作用。例如有的员工和领导有着亲属、师生等关系，或是领导和某人关系密切，所以这些人工资晋升比较快。由于这种非公正现象的存在，在员工中会引起不满情绪，从而影响员工的工作。
　　3．近因效应。只是以员工近期的表现和业绩来决定员工的工资，而不是根据员工长期一贯的表现和业绩。其造成的短期行为是非常明显的。
　　4．和效益完全挂钩。完全根据效益来决定工资晋升。这种做法会给以后的管理留下很大的隐患。如果后来的效益不尽如人意，这时又不便给员工降薪，高峰期员工的工资就会成为很大的负担。所以最好是将奖金与效益挂钩。
　　5．工资的晋升与经验曲线不相符。经验曲线越明显，其工资晋升的幅度就应该越大。例如软件工程师；反之，就应该越小，如门卫
用年薪制方式来考核企业经营及管理者，已成为一种潮流和趋势。作为一种激励报酬制度，年薪制衡量收入的多寡取决于劳动者对企业的贡献程度，这对于技能工资和职位工资而言，更具可测量性和公平性，因而可部分地杜绝那些水平高或职位高，所谓“身怀绝技”、“身居高位”却出工不出力的现象。

一般说来，年薪制大体由三部分组成，一是基本工资，由年薪制持有者的职位所决定，一般能达到该职位的市场中位数水平或同行业平均水平；二是福利性报酬，即平时所说的各项福利、津贴，如交通费、通讯费、招待费等，数额同职位高低基本匹配；三是激励性报酬，包括短期激励报酬（年终奖金与花红〕和长期激励报酬（股票期权）等。

实际操作过程中，一些难点和误区往往导致年薪制的“流产”或失败。本文逐项予以分析：

一是未体现强刺激原则。国内多数企业将年薪基数锁定在30万～50万元，甚至连高层经营者也概莫能外。笔者曾遇见某上市公司总经理，其年薪为15万元，这简直相当于外企部门经理的收入。一个手握数亿元资金进行运作的总经理，年薪仅区区此数，想来是不能激发起经营兴趣的。听说有些企业更“抠门”，说是执行年薪制，但最终年收入基数并未提高，只是扣下一部分进行绩效考核，如此年薪制恐怕只会起到打击经营者积极性的作用。

二是未拉开上下层差距。一般来说，企业所设定的职等职级可将年薪差距拉开，最低级与最高级之间最多可达50～100倍，这对企业高管而言，体现了“多劳多得”、“按劳分配”的原则。因此，只有拉大差距，才能让企业高管感到具有体现其自身价值的功效。

三是未保障基本生存条件。高级管理人员的“基本生存条件”，不是普通意义上的吃饱穿暖，而是具有相当层次的需求。年薪制设计的另一难点是年收入究竟多少为基本保障、多少为激励报酬？对此，细加分析就能发现，有多种情况和因素值得深思。另外，企业性质与产品以及不同企业所需人才的市场可供量也应予以考虑。

四是未设置风险制约。某些企业的年薪制只奖不罚，企业高管一旦经营不善，便拍拍屁股走人，大不了激励部分不要，这对经营不善给企业带来的风险缺乏制约。事实上，不少成功企业的年薪制，必然奉行奖罚分明的原则，但“罚”比 “奖”更讲究艺术性和操作技巧。一些企业年薪制的“流产”，往往与此有关。

五是未设计阻挡屏障。甲企业经营者年薪50万元，如同类型的乙企业开出年薪60万元甚至更高，那么甲企业的经营者很可能被人“挖走”，而且这种情况往往发生在经营企业进入最佳状态时（因为此时经营者的市值最高〕，常使企业措手不及而无法挽回损失。导致此类情况的发生，主要缘于企业未具备有效的“防护墙”。

年薪制的成败或许系于上述五大点。当然，戏法人人会变，各有巧妙不同罢了。如果“玩”得好，年薪制的作用不容低估。