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　　郭俊平：我的理解是EDP是商学院中一个项目。现在的商学院EDP整个的所有的项目合在一起，是否就是相当于企业的商学院和培训机构两个功能同时具备了，这么理解准确吗？

 　　陈金炳：从功能上讲商学院肯定是完整的，但是商学院资源的有限不可能服务所有的人群。在生源上会有挑选，给培训公司也留出了空间。一些比较大的企业成立自己内部的培训中心，也能够解决一部分企业内部的培训需求。总体来讲这三者是互补的，目前有些还处于对立之间，定位不特别清晰出现交叉的时候，企业做选择的时候会有一些困难。

　　请你谈谈企业应该对管理培训工作进行怎样的定位？对管理培训工作的开展和评估，您认为应该怎么来做？

　　郭俊平：企业对于培训工作的战略定位，我觉得越高越好。在执行的过程中是放得越低越好。我们需要务实，我们的定位要放在很高的位置，在实际操作的过程中放得越低越好。在培训开展的过程中，围绕开展过程中阶段性的评估也是困扰很多企业的一个问题。

　　评估是比较不容易的，一次性的培训我们会通过问卷的形式去了解：场地宽敞明亮不？老师讲得好不好？老师讲的内容与学员的需求吻合度大不大？我们房间安排好不好？住得好不好？吃的好不好？这些内容都是可以打分的，但是我们不认为打的分数高培训的效果就好，我们要一分为二地看。我们要看评估的分数，也要看电话的反馈，和重点人员还需要面对面交流，结果都是为了使培训效果和实际效果相吻合，有时候分数很高但实际上的效果不一定有那么高。

　　为了使分数和效果都达到很高的水平，负责培训的人在培训工作的开展上，要了解员工、了解培训对象，在有培训需求的时候，要做大量的工作，要跟部门领导沟通，跟培训对象的领导沟通，同时要和培训对象面对面交流，由于时间有限可以针对地找有代表性的人进行沟通，找到最大的需求点在哪里？如果有好几个需求，我们就给需求排序，通过排序很容易就发现，有一个或两个是我们首先需要解决的问题，我们再去确定培训的主题，然后根据这个主题去找相关背景的老师或者合作伙伴，这样的话在培训的过程中达到的效果，就会产生比较好的结果。

　　陈金炳：要做好培训工作，使培训效果最大化实现，前期的需求调研和需求调研后资源的整合是最关键的。

　　郭俊平：这个是很重要的，我刚来好丽友的时候领导问我：你最需要我帮你做什么？我说现在什么也不需要，我最需要的是时间。在1999年我参加美国前国防助理罗森伯格《再造企业文化》的高级研讨班上，和很多的总裁进行交流，大家有一个观点是：对企业文化的改变，一定是先了解，然后再去发令，再去做改良性的工作。

　　所以说我刚来好丽友的前半年，基本上没有进行培训，我在各个阶层走市场脚都走出了泡，和这些主管、所长、区域经理进行交流，到天津，青岛，北京、上海等不同城市的去了解他们的工作状态，了解他们工作中的难点，在了解到他们的培训需求以后才逐渐理出一个思路。这个思路就是：要解决好丽友目前的培训问题，要立足于自我，要在两年之内拿出一套培训体系，这个培训体系不一定有很多的课程，但一定要解决我们基本的培训。通过这些年的不断努力我们能解决企业内部的一部分培训课程。在这个期间相关的培训咨询机构也给过我们很大的帮助。

　　好丽友发展到今天，未来也有很大的发展空间，基于现在公司的业绩、营业额的增长速度以及人员组织规模的快速扩大。我们现在取得的一点成绩是远远不够的。

　　陈金炳：好丽友的产品从原来的单一到慢慢做不同类型的产品，对于整个公司的团队提出了比较大的挑战，在整个战略层面，整个的发展规划以及规划出来后具体的执行怎么落实，您认为有哪些方面的挑战？

　　郭俊平：挑战是非常大的，我们初期是希望成为做派做得最好的公司，这一点到现在实现了，我们这个产品是没有任何问题的。在我们的派发展到较高的水平以后，任何一个市场不可能有百分之百的占有率，那样的话太危险了。

　　公司后来就提出了向综合性食品公司的方向发展。在03、04年我们发展了木糖醇口香糖这个产品，在这个品类的产品发展以后出现了一系列的问题，我们以前的派的产品销售人员在卖场里的工作量不是特别大，口香糖就不同，它的单品特别多工作量很大，这样在执行的层面挑战就比较大。结合公司向综合性食品公司发展的前提下，公司成长需要发展人才，我们有了新产品的时候，卖场人员的麻烦比较多，我们需要提升他们的执行力。例如产品在卖场里怎么摆放？怎么使我们的陈列达到最佳的效果？怎么把这个钱花到刀刃上？我们希望能达到最佳的效果，营业人员执行能力的提升给我们提出了很大的挑战。

　　近两年我们在膨化方面也有发展，我们的竞争对手是百事这样的公司，对手非常的强大。我们的竞争对手是世界上最好的公司，他们也有最好的人员。我们需要在具体的销售执行能力上、在销售技能的培训上多下一些工夫，把一些产品标准化。

　　每年我们在4月份的时候做一个工作，把公司所有单品的标准拿出一定时间给公司的中高层销售人员进行培训，再到全国全面推广。我们希望在陈列方面我们的标准是一模一样的，以前我们没有标准化在打造执行力的时候会发现，一个区域有区域经理的影子，各个区域会根据自己的情况和兴趣自行安排自己的任务以及费用，但是公司不希望这么做，公司每年都会有一个重点，需要各个区域根据公司统一的重点来统一执行。

　　前些年我们重点放在派上，我们现在做得很好维持这个比例就可以了。04、05年我们的重点在口香糖上，同时对口香糖做的工作会相对多一些。现在我们对膨化还有饼干类的产品会用更多的精力，公司有战略上的考虑，我们不希望公司的战略在执行层面上差异太大，有差异是可以的但要控制在一个范围之内。比如公司近期的重点是在膨化上，那我们就需要在膨化上多做一些促销活动，不是你想怎么做就怎么做，在我们要转化为一个综合性食品公司的过程中，面临新的挑战和障碍，我们的培训也需要迎合公司的战略。

　　我们培训的工作量越来越琐碎，我们需要在执行力上让大家从骨髓到脑海都有深深的烙印，要卓越地执行公司战略战术。

　　陈金炳：在满足公司需求培训的过程中，如果要和商学院合作，您选择商学院的标准和原则有哪些？您希望和商学院围绕哪些层面建立长久的战略伙伴关系？

　　郭俊平：在未来和商学院合作这部分，我们内部的中层培训是一个方向。但不一定非常到位。在高层这一块可能会更地道，吻合度更大。我们希望五洲在线能够给我们帮助，给我们一些详细的介绍以及推荐，我们在资讯共享层面上做得更好的话，会给我未来培训工作的判断提供一个最大的帮助。

　　如果资讯共享能达到最大化，会衍生我们自己未曾发现的潜在需求。有时候我认为某一个群体或者某一个部门的人在某一些方面没有培训需求，但是当我和这类人群进行比较深入交流的时候，会发现我的理解不到位的。实际上他们对培训是有需求的。如果能给他解决他们需要的培训课程，对这部分人会有非常大的帮助。