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       1、指导反馈的概念

       管理是一项通过他人完成工作的艺术。设定目标等于经理将指令传达给了员工。但这仅仅是个开始，更多的工作是如何通过经理和员工的合作来实现这些目标。

       一旦发现绩效低下，最重要的就是找出原因。绩效不佳的因素可以分成两类：一类是组织或系统因素，如工作流程不合理、官僚主义严重等；一类是个体因素，如能力与努力不够等。绩效诊断应当先找出组织或系统因素，再考虑个体因素，这就涉及到员工指导问题。

       〈术语解释〉指导反馈包括业绩反馈与业绩指导，它是指考核者在计划实施的全年随时与被考核者保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，将绩效考核的结果真实，及时地反馈给被考核者本人，以达到员工工作绩效持续改进的目的。它并不是单独的一个动作，和员工面谈或提供帮助而已，它对管理者的要求更高，管理者必须把自己当成一个全方位的“教练”才行。

       企业教练这个概念来源于体育里面的教练，它分为三类，第一种叫做企业的管理教练；第二种叫做企业的领袖教练；第三种叫做广义的企业教练。员工指导指的是上级对下级的企业教练。上级领导以前扮演的是领导和管理者的角色，但是随着社会的进步，员工越来越难管理，管理的模式也越来越超前。在这种情况下，广义的企业教练概念被提了出来。它也成为21世纪管理人必备的管理能力。

       〈术语解释〉企业教练的定义是：教练与员工之间进行互动，进行有方向性、有策略性的对话，使员工能够洞察信念，提升表现，达成目标，创造更大的成就。教练和管理的最大不同点就在于你不仅要教，还要练。管理者要跟员工一起去实施，在实施的过程当中教授员工。教练犹如一面镜子，反映员工的心态、行为和实施状况；教练是一个指南针，协助员工清晰他们的方向，更有效和更快捷地达成目标；教练是一种催化剂，提升个人的表现，加速企业的发展。

       企业教练与员工的关系有三个特征：第一个特征是互动双向、互相信任；第二个特征有共同的目标，达成员工要做到的目标；第三个特征是双方是平等的伙伴。

       任何事物都有一个假设，企业教练技术的致胜信念是建立在三个假设的基础上的：一是每一个人都有改变自己的能力；二是人会为自己做出最好的选择；三是教练是一种持续学习的历程。

       〈案例〉在日本的松下电气公司，有一门培训的课程叫导师培训。在松下电气，不是想当导师就能当导师的，松下电气对此有非常严格的规定：导师必须进入公司到一定的年份；在这些年当中导师的工作业绩必须都是平均线以上；必须连续几个月考核业绩达到优秀，这样才有资格报名参加导师培训。导师培训三个月或者是半年才有一次，参加完培训以后还有严格的考试，只有通过了考试，才有资格当导师。当导师要签约，并规定必须连续带出多少个优秀的徒弟，考核都合格，导师才有资格晋升为股长、课长。

       21世纪企业领导人的角色是：不断提升管理“人”与领导能力；给予员工回应和支持，激发他们的创意和潜能，从而提升他们的表现，提高效率、生产力和员工的福利；领导员工做出优秀的表现，在企业中建立一种新的文化。这是企业领导人未来的角色。下表反映了传统的管理者和现在的企业教练的区别。

       企业领导人的角色

        传统管理者的特点           教练的特点                                                
 说话的时间居多           聆听的时间居多
 给予指示                     发问
 补救                         预防
 假设                      挖掘可能性
 控制                         承诺
 命令                         挑战
 和员工保持距离            和员工关系密切
 要求解释                  要求成果

       全球管理的趋势在不断更新，企业的一切都要以MBO（目标管理）为导向，它带给我们的是一种标准化、是一种命令和控制，强调的是管理者的监控能力，但随着时代的发展，仅仅具备监控能力已经不能满足目标管理对管理者的要求，与之相适应的教练式的管理就应运而生，它是以创造新知识、激励与激发为主导的。

       有许多人会认为出谋划策发现问题是企业咨询顾问的职责。其实，教练和管理顾问最主要的区别是解决方法的根源不同。简而言之就是：两者战略不一样，顾问是提出全新的方案，虽然会跟符合客户企业的需求，但也是在顾问的基础上做的修订，而不是在客户的基础上制定的。教练的解决方法根源不是做一个全新的方案，而是对方案进行修订。

       2、指导反馈的工作流程

       现代管理理论认为，管理者所扮演的角色应该是指导员的角色，而非一味地分派任务、监督工作。有人认为业绩指导就是要时刻监督、检查员工的工作。这不能一概而论。正确的做法是：只是在下属需要的时候，才密切地监督他们。一旦他们能自己履行职责，就应该放手让他们自己管理。

       需要强调的是，绩效目标是员工指导的重点，经理所有的努力都是为了帮助员工实现其绩效目标。因此，绩效目标是经理着手工作的第一材料，经理的工作绝对不可以抛开目标不管，将之束之高阁。而是应将之置于随手可及的地方，经常拿来阅读和检查，以便于尽快获知员工工作的进展情况，帮助员工进行调整和改进。

       管理者在进行业绩指导的时候，要遵循以下工作流程：

       第一步：厘清目标。作为管理者需要根据清晰的目标进行指导，比如：体育教练的目标就是拿金牌，这是唯一的目标。管理者要告诉员工：这件事情你成功后，将会有更多的发展机会和舞台（当然也有可能是物质奖励）。

       第二步：反映真实。当员工清楚工作的目标之后，管理者真实的描述、反映员工在他的能力范围内每天完成目标的情况。

       第三步：心态谦善。帮助员工把心态调整到可以达成目标的状态，避免员工在追求结果的过程中误入歧途。

       第四步：有具体的行动计划

       总之，管理者的目的不是给企业领导和员工一个答案，而是通过相互的互动、对话、学习，帮助员工找到问题。因此，在员工指导的过程中，管理者常常犯的错误是武断、立场不清晰、任感觉而忽视行动计划。因此为了避免犯错，更重要的是管理者必须对员工做到下面几点：

       （1）在指导进程中，是管理者通过有效的信息收集与分析，与团队和员工共同做出正确的决定并达成共识，目的是指引前进的方向，分享中心、团队的优秀经验，让团队中的每个人共同学习，由管理者及时指出不足，肯定优势给予激励。

       （2）发现员工层的问题，为后续展开及时的指导与改善提供依据。

       （3）有意识的收集员工的绩效数据，经过整理和分析后，定期输出评估结果，与员工一起针对评估结果进行员工指导过程，最终达成员工们的绩效方向一致。

       （4）通过员工的质量监控、与绩效目标的衡量评估后，管理者与员工要共同确认最终的结果，员工的优势与善长会记录在案，并通过指导与激励让员工继续保持发扬，对于存在的问题不容忽视，我们要为员工设计一套方案来进行有计划的改善，衡量员工在团队中的绩效水平。