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      第一章 做好绩效管理的前提

      一个企业推绩效管理，说实话难不难？难！因为绩效管理在企业里涉及到每一个人的切身利益。但是我们在七年中，全中国至少有上万家企业听过我讲的绩效管理。至少有上百家企业我们亲自给他们做辅导、咨询、顾问。这些企业来自于不同的行业，有大型的能源行业、快速消费品行业、生产制造业、药业、通信行业、IT业、烟草业、食品保健品业、家电、等等，甚至有政府机关也找我们做绩效管理。

      由此，得到两个结论：

      一、绩效管理适合于所有的企业。

    上述经验告诉我们，绩效管理适合于所有企业，包括任何组织。任何一本MBA的教材或者管理书籍告诉我们，企业的研发经验各不相同，没有借鉴意义，比方说联想对电脑的研发过程和蒙牛对牛奶的研发过程是没有借鉴作用的。当然，研发管理可以借鉴，研发过程没有借鉴作用。企业营销借鉴意义也不大，比如蒙牛做的“超级女声”是一个非常成功的营销案例，但是后面跟进做的各种选秀节目却没有超越“超级女声”的，那么，那些赞助商当然也就收获平平，可见，营销要创新而非借鉴。但是，管理99%是相通的，我们拿着这套绩效管理体系尝试了各种企业和事业单位，都比较成功。所以，绩效管理适合于各种类型的组织。

      二、做好绩效管理的三个原则。

      要做好绩效管理，在企业中让绩效管理生根、发芽、成长、落地、开花、结果，必须在推行绩效管理前，秉持三个原则：

      1、我们认为一个企业要推行绩效管理，绝不是人力资源部门的事情，他应该是“一把手”的工程。

    〈核心观点〉
      绩效管理不完全是人力资源部门的事情

      这点对我们来讲非常重要。很多企业一直认为绩效管理是人力资源部门的事情，让人力资源部以一己之力去推行这个项目，最后一定会以失败而告终。为什么？我是人力资源总监，但是一个企业中还有营销总监、市场总监、财务总监等等，这些总监们和人力资源总监是平级的。人力资源总监凭什么指导他们？凭什么命令他们应该做什么不应该做什么？其他总监们也不见得听。最后我们总结出一个经验来：要做好绩效管理，一定是一把手的工程。只有一把手重视绩效管理，才有可能推行，才有可能达到成功。我们现在做一家企业的绩效管理咨询前，比方说这家企业人力资源部来找我，说：“张文老师，能不能帮我们来建绩效管理呢？”我说“行，没问题”，但在我做咨询前必须先和你们老总做一次访谈。在和老总做访谈前，和老总说“我帮你推绩效管理，技术层面没有问题，但是我要有‘尚方宝剑’，在推行绩效管理的过程当中，该重奖的要重奖，该重罚的不管是谁，哪怕是你的亲戚也一定要重罚,而且你必须全力支持。答应我这个条件我就帮你做绩效管理的咨询，不答应，对不起，我们以后再谈。” 很多的企业老总都答应这样的条件，最后推行起来，就会起到事半功倍的效果。

      〈案例〉

      广东某公司，是一家成立至今十多年的家族式企业，董事长、总经理王总的家族占有公司90%以上的股份，正因为如此，很多家族成员都在公司担任着高层管理者，中层干部中也有许多亲戚和同学，所以很难管理到位。
这家公司十几年来不断地推行各种管理模式，都是以失败而告终，因为是家族式的企业，所有的中层干部不理你，反正我有关系，你也有关系，跟老板关系都很好，所以不理你。

      2003年，一次偶然的机会，这家企业的人力资源部部长和绩效管理经理听到我讲的绩效管理课程，非常兴奋，认为我们的绩效管理很实用，于是请我到他们企业做绩效管理培训，在培训期间，有幸见到了王总，双方谈得很愉快，签订了咨询顾问协议，开始帮助这家企业做绩效管理。

      在做绩效管理的时候，我发现中层干部的执行力非常弱。你做出来的漂亮的方案，他理都不理你，因为是家族式企业，每个人都想，反正最后王总会给我面子，不会处罚我。

      我们用了两招，解决了中层干部漠不关心的问题。

      第一招：根据规定，所有干部都要与下属面谈，不面谈将受到处罚。有一个月，我去后发现，王总自己没有和所管的七位副总面谈，我就和人力资源部商量，准备给王总处罚。人力资源部部长对我说：“他是老板，谁敢处罚他呀。”我说我去。上去找王总：“王总，这个月你没有面谈。”王总：“我谈了。”我说：“你谈了几位？”王总:“这个月我28号才从加拿大回国，太忙了，只谈了3个副总，还有4位没有来得及面谈。”我说：“根据规定，要对你处罚，罚款1000元，并且全公司通报批评。我也知道，您是老板，1000元对您无所谓，但是，我这是杀"猴’给‘鸡’看”。王总哈哈大笑，说罚吧罚吧。这个月最后真罚了王总1000元，并且全公司通报批评。当通报贴在公司大门口、食堂门口和公司网站上之后，所有管理者都震撼了，啊？！大老板都罚呀，那我们还怎么说情去呀。这一招一下子让所有干部都认真看待做绩效管理了。

      当然，就算所有干部开始做了，也不见得能做好，可以做成形式主义。

      第二招：我们把公司年度的KPI指标分到各个部门，分到非常清晰的地步，连职能部门都有清晰的年度部门目标。然后和每个中层干部签责任状，也叫绩效协议。您这个部门要担当这个项目，公司和你签。你是这个部门的一把手，我当然和你签绩效协议。当绩效协议一签，情况大为改观，他知道老板来真的了，所有的干部一边拿着绩效协议，与老总讨价还价，一边回部门，告诉他的下属，赶快做绩效管理。为什么？因为他知道如果下面不做绩效管理，所有的KPI指标责任落在他一个人头上，他承担不起。责任状签完后，开始求人力资源部，帮助他们做绩效管理培训，辅导他们做绩效管理。

      这个案例告诉我们，做绩效管理一定是一把手的工程。这是我们得到的第一个结论。      2、绩效管理体系必须要完善。

      从1911年，美国著名的管理学家温斯洛•泰勒（1856~1915）出版了《科学管理原理》，开始，提出了科学管理法，一直到今天所谓最先进的平衡记分法，这些都是绩效管理的方法。全世界至少有20多种。在这20多种绩效管理方法中，我们每一种都做过比较深的研究。我们认为在这里跟大家一起探讨的绩效管理方法不见得是最先进的，但是我们敢说它是最适合中国的企业，最适合中国的人性。

      很多企业的人力资源部到社会上听一堂绩效管理的课程，听完之后觉得这个老师讲的太棒了，回到单位里去试吧，他在只知道其一不知其二，知其然不知其所以然的情况下，去推行绩效管理，最后的结果当然以失败而告终。您想他自己都没有很好的理解，怎么可能很好的去推行呢。

      管理还有它的特殊性。管理和市场、研发不同。一个企业当市场方向出现了矛盾，比方说这个人要做这样的促销，而那个人要做那样的促销，请问谁说了算？市场说了算，或者市场总监说了算。我不懂市场，我不敢对市场说三道四；研发部门出现了矛盾，一个说往这个方向研发，一个说往那个方向研发，双方出现了矛盾，谁说了算？技术总监或者总工程师说了算。我不懂技术，我就不敢对技术妄加评论。但是，如果管理出现的矛盾，一个要做美式管理，一个要做日式管理，一个要做规范化管理，还有一个要做亲情化管理，谁说了算？没有人说了算！这就麻烦了，管理？说句难听点的话，只要是个人，多数都能对管理说出个一二三来，他把在家里管丈夫或者老婆、孩子的经验那也叫管理。于是，当我们人力资源部把一套绩效管理体系的征求意见稿发给各位干部，意见就大了。某一位干部提出来了，你们不能这样做呀，你们这样做就会导致不公平不公正。人力资源部一听，有道理，因为他自己还没有深入的搞懂。所以就只能照着他的意见修改；另外一个干部也告诉人力资源部，你们不能这样来做的，你们这样做会导致一些什么后果。人力资源部一听，也有道理，照样也去修改，我们的观点是，征求意见稿只要改过三遍以上，我们建议您别推行了，因为你推行不下去的。为什么，所有的干部都觉得，我说什么你都会照着我的意见去改，那么即使实施，他也不会照着你去做。就算你问他，大家都达成共识了，你为什么不照着制度去做，他会告诉你，你的制度哪里不合理，讲出一堆道理。
所以，体系完善是推行绩效管理的一个非常重要的环节。我们这里介绍的绩效管理体系经过了上千家企业在16年时间里磨练出来的，所以，可以这样说，安全可靠！再次提醒各位，不要学了一堂课程就去推行，这样会让人问的瞠目结舌。这样的结果有可能不是我们想要的。

      3、绩效管理在推行中，游戏规则一定要简单。

      〈核心观点〉

      简单，简单，再简单。

      一个普通员工对你推行的这套绩效管理，看都看不懂，他怎么能够好好的按照你的要求去做呢？所以一套技校管理体系，简单才是不二法则。我们曾经看到，有些企业为了推行绩效管理，每个月让员工填10张纸的表格，员工只能把它做成形式。许多企业坚持不下去的原因就是太复杂。所以说简单法则是企业长期做好绩效管理的关键。

      很多人说了，你刚才说体系要完善，现在要简单，这两者是不是有矛盾呢。

      〈触类旁通〉

      我们的市场上有一种照相机，叫傻瓜相机，其实傻瓜相机有两种，一种傻瓜相机是照相机本身比较“傻瓜”，它也能拍照，全塑料的，拍出效果什么样就不知道了，在旅游景点几十块钱就可以买到。这是一种傻瓜相机。还有一种傻瓜相机，它假设使用的人是傻瓜，照相机本身很先进。自动对焦、自动闪光、自动曝光，我们现在又称为全自动照相机，以前也叫傻瓜相机，这种相机两三千块钱能买到一台，内部结构完善，使用的人连傻瓜都能用。

      我们追求的简单法则，当然是后一种傻瓜相机。内部体系是完善的，对外表现是简单的。我们设计出来的体系越简单越好，不需要做培训，干部、员工一看就知道怎么用，这是我们的目标，所以企业不要把它做得很复杂，我们现在介绍的这套绩效管理体系就是秉持这样的理念设计出来的。员工每月填的计划/考核表，我们能用五分钟时间，六个数字把它讲完。如果我们能用五分钟时间，六个数字把这张表格讲完，你们在工作岗位也能用五分钟时间，六个数字告诉您的下属，这张表格应该怎么填写。员工听到如此简单的表格，他当然会去做。

      企业界人士愿意把企业的问题简单化，这样我们就能快速地去解决问题，解决问题一定要简单；学术界愿意把问题复杂化，因为学术界的目标是方方面面来研究问题。所以两个目标不一样，会导致做出来的结果也不一样。