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    何为企业教练？

    

    企业教练这个概念来源于体育里面的教练，上世纪90年代初期，慢慢在企业里形成了一种企业教练。当时还不叫做教练，叫做辅导或者指导。一直到1998年，在美国很多的网站，文章当中渐渐产生了教练这个词。

    企业教练分为三类，第一种叫做企业的管理教练；第二种叫做企业的领袖教练；第三种叫做广义的企业教练。企业领袖教练概念产生于硅谷，是指外部的职业教练员，他的对象是企业的CEO或一把手，教练在与CEO天天在一起的过程当中，去纠正后者的错误行为，所以叫企业领袖的教练。这种教练技术的特征很明显，是一对一的。企业管理教练也是外部的职业教练员，但他针对的不是企业的CEO，而是企业的整个管理，他来帮助企业出谋划策，帮助企业发现问题。企业领袖教练和企业管理教练都是外部专家到企业内部做教练，广义的企业教练则是指上级对下级的企业教练。上级领导以前扮演的是领导和管理者的角色，但是随着社会的进步，员工越来越难管理，管理的模式也越来越超前。在这种情况下，我们提出了广义的企业教练。它是我们管理提升，是21世纪管理人必备的管理能力。

    企业教练的定义是：教练与被教练者之间进行互动，它是有方向性的，是有策略性的对话，使被教练者能够洞察信念，提升表现，达成目标，创造更大的成就。教练和管理的最大不同点就在于你不仅要教，还得练，你要跟员工一起去实施，在实施的过程当中去教他们。教练犹如一面镜子，反映被教练者的心态、行为和实施状况；教练是一个指南针，协助被教练者清晰他们的方向，更有效和更快捷地达成目标；教练是一种催化剂，提升个人的表现，加速企业的发展。

    企业教练与被教练者的关系有三个特征：第一个特征是互动双向、互相信任；第二个特征有共同的目标，达成被教练者要做到的目标；第三个特征是双方是平等的伙伴。

    会当师傅才能管好人

    任何事物都有一个假设，企业教练技术的致胜信念是建立在三个假设的基础上的：一是每一个人都有改变自己的能力；二是人会为自己做出最好的选择；三是教练是一种持续学习的历程。讲到不断学习，我们以前在企业当中有一个非常非常好的东西，叫做师傅带徒弟，这个方法今天坚持的不多，但这是我们在管理当中最好的方法。在日本松下电气，有一门培训的课程叫导师培训，这可不是我们中国人的内部培训师培训，而是培训怎么做好师傅。在松下电气，不是你想当导师就能当导师的，松下电气对此有非常严格的规定：你必须进入公司到一定的年份；在这些年当中你的工作业绩必须都是平均线以上；必须连续几个月考核业绩达到优秀，这样你才有资格报名参加导师培训。仅是有资格参加培训，不是做导师。导师培训三个月或者是半年才有一次，参加完培训以后还有严格的考试，只有考试也合格了，你才有资格开始当导师。当导师要签约，没有什么好的条件给你，而是规定你必须连续带出三个徒弟，这三个徒弟都优秀，考核下来都合格了，你才有资格晋升为他们的股长、课长这样的干部。原来，人家的导师是晋升干部的一条必备之路。

    我们中国公司里，当一个人的业绩表现非常棒，就马上提升他当一个主管或经理。但是业绩好并不等于你有管理能力，经常有很多人业绩做得很棒，可是不会管人。所以这两者之间是不能划等号的。只有当你带出一个好徒弟，说明你至少管一个人还可以，那么你管三个人试试看，管五个人试试看，管十个人试试看，这条路才是比较好的路。

    传统管理者与企业教练的区别

    21世纪企业领导人的角色是：不断提升管理“人”与领导能力；给予员工回应和支持，激发他们的创意和潜能，从而提升他们的表现，提高效率、生产力和员工的福利；领导员工做出优秀的表现，在企业中建立一种新的文化。这是我们企业领导人未来的角色。这里我们列了一张传统的管理者和现在的企业教练的区别（表一）

    表一：企业领导人的角色
               传统管理者的特点                 教练的特点
 说话的时间居多                                聆听的时间居多
 给予指示                                                发问
 补救                                                      预防
 假设                                                  挖掘可能性
 控制                                                       承诺
 命令                                                       挑战
 和员工保持距离                                和员工关系密切
 要求解释                                              要求成果

    全求管理的趋势在不断更新，上世纪70年代一切以MBO（目标管理）为导向，它带给我们的是一种标准化、是一种命令和控制，这个时候强调的是管理者的监控能力有多强。到了80~90年代，出现了TQM（全面质量管理），要求的是高品质，是承诺与学习。90年代末期，在全球提出的是教练式的管理，它是以创造新知识、激励与激发为主导的。但是在中国的管理，是比美国或全世界管理慢一拍的。中国有相当一部分企业不重视管理，甚至于没有管理，连目标管理都没有做好。当年的巨人、三株这些企业，都不是战略问题，而是管理问题衰败的。还有一部分企业今天重视管理了，但是相当一部分企业做的是目标管理，有极少部分的企业做的是全面质量管理，几乎没有企业在做教练。
    企业教练与顾问的区别

    很多人说了，出谋划策发现问题，这不是企业咨询顾问该做的事情吗？其实，教练和管理顾问最主要的区别是解决方法的根源不同。简而言之就是：两者战略不一样，顾问是提出全新的方案，虽然会跟客户企业靠一靠边，但是也是在顾问的基础上做一个修订，而不是在客户的基础上制定的。教练的解决方法根源不是做一个全新的方案，而是你拿出你的东西我来做修订。而两者结合的作用能够产生价值，就是说你既要找顾问又要做顾问，这两者结合会给你带很好的结果。挑战则在于：要知道什么时间做教练，什么时间做顾问，要清晰两者的区别，发挥两者之间最佳的功能。

表二：四种不同的管理模式
管理                                       教练                                     顾问                                  辅导
执行公司规章制度             发挥员工的创意及潜能       让新同事了解公司的动作         帮助员工处理工作情况
实施行政命令                      提升员工的自信心                     传授经验
定出公司的长远目标及策略     凝聚团队的动力                    给予解决办法

    表二是管理、顾问、教练和辅导四种不同的管理模式，在这四个模式当中我们可以发现：管理和顾问更注重的是做事，教练和辅导更注重的是对人，根据不同的人来做不同的事。什么叫对事？就是一件事情出来，你按照自己的脾气性格，无论是谁都用同样的方法告诉他一、二、三、四怎么做。什么叫对人？就是不同的人要用不同的教练技术，要有不同的管理模式。我们企业中大部分人都是在做管理，还有相当一部分人在做顾问（员工不问我我就不回答，这就是顾问），可见大部分人都是在做事。其实你们不应该光关注事，你们更应该关注的是人。

    1996年我帮助北京的一家企业做咨询，那一天我至今记忆犹新。这家公司的老板是一个台湾人，对我一直很热情。那天我到他的办公室，坐在一边翻阅资料，而他照常办公。突然有人敲门，一个中层干部进来汇报工作，我在旁边听，发现这个中层干部做错事了。我没想到，这位老板脸色一沉，我从来没有看过他这么凶的表现，翻脸像翻书那么快，拍桌子臭骂，把他骂得体无完肤，狗血喷头：“你还会做事吗？滚出去！”于是中层干部灰溜溜出去了。我一开始还在那说说笑话，从那个时候我就不敢说话了，赶快埋头做我自己的事情。大概过了两个小时，又有一个人敲门进来，也是他们的中层干部，也是做错了事情，而且这件事情错得更大，有可能给公司造成损失。我一听，心里想：又要大骂了。没想到这位老总和颜悦色地说：“这个问题不在于你，我相信你。”后面还说了一堆鼓励的话。等到中层干部走了，我再也坐不住了：“陈总，有一件事情不归我这咨询师管，但是我不得不说。”他一脸和颜悦色：“张老师，你说吧。”我说：“你作为老板是不是应该公平一点，是不是得一碗水端平？怎么能这样对待中层干部？传出去不好。”陈总对我笑一笑：“原来是这样。张老师你不了解。”说着就从老板台下面抽出来十几个纸袋，说：“张老师你先看看这个。”我打开每一个袋去看，每一个袋上面写的是一个中层干部的名字，里面是这个中层干部所有的个人资料。这些个人资料不是我们人力资源资源部保存的“XXX，男，未婚”这种个人资料，而是他所记录下来的在性格测试当中这个人脾气性格什么样，他的底限在哪里，他不能揭不能碰的伤疤在哪里，这个人属于什么类型，跟他沟通属于什么情况，这个人家庭属于什么情况等等。这些人力资源部没有的资料，他全有。我看到这里，满脸狐疑，怎么回事呢？他告诉我：“张老师，不瞒你说，对我的这些中层干部，我太了解了。他们每一个人是不一样的，你同意吗？因为他们不一样，所以对他们的管理风格也应该不一样。有一些人不骂不成器，我骂他，我知道他明天工作比今天还会更好，所以我臭骂一顿。有一些人千万不能骂，他的心理承受能力不够，这种人只能好言相劝，如果你骂他明天他就可能辞职不干。因此我做了这些档案，我很清楚每一个人的脾气性格，我很清楚每一个人应该怎么对待。”他讲完以后让我豁然开朗。企业教练技术教给你的就是如何去区分你的下属到底是什么脾气性格，你应该用什么样的管理模式，或者是用什么样的应对之道去对待这个员工，这样有可能会更好地发展他的技术，更好地发挥他个人的效益。