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    一、慎言变革

    现在很多人喜欢谈变革，不喜欢谈执行。好像只要变革，就是好的。我的观点是：不要去追求先进。谁追求先进，谁就会死；谁追求最先进，谁就会最先死。企业应该追求的是适合自己的经营管理方法。当你追求的这个先进不适合你的时候，往往就会以失败而告终。
为什么改变有时反而会使情况恶化呢？因为随之而来的失败终将会虚耗组织的能量。一而再、再而三的失败，终将摧毁你的组织。不要老是变，当你老是变的时候，员工已经摸不透变革的方向，已经没有安全感，而恐惧感却与日俱增。

    那么，是不是不要变革？变革当然需要，但要看什么时候变、如何变：

    当公司高速发展的时候，千万要慎言变革。如果企业在高速发展，高速发展就等于是效益最大化。做企业的目的到底是什么？不就是追求效益最大化吗？所以这个时候要谨慎变革，或者不要变革。此时，领导该做的事情就是把所有的障碍扫干净，以保证团队继续高速发展。

    当企业业绩下滑，或长期业绩平稳，没有高速增长的时候，可以变革。这时的变革要注意以下几点：

    一是要坚决反对雷声大雨点小。因为你要知道：当你雷声大雨点小的时候，往往导致一个负责后果：那就是中层干部和员工会被雷声震得人心惶惶，不好好工作。因为变革的结果他无法预期。

    当年，中国电信分拆之前，就出现了这样的情况。在方案还没有完全确定的时候，谁也不知道最后会分拆成什么样子，整个集团总部的中高层干部人心惶惶。到底去哪里呢？到北方公司（中国网通）？北方公司下辖的十个省市，除了北京之外业绩都不是很好。到南方公司（中国电信）？这下更麻烦了，万一分拆后公司把集团总部搬到上海怎么办？因此，所有的干部人心惶惶了整整两个月时间，导致工作无法正常开展。

    二是反对采取休克疗法。很多老总在企业变革的时候说：我们现在开始是凤凰涅磐了。“不在烈火中记生，就在烈火中死亡”。这哪叫变革，这叫赌博。企业不需要赌博，所以千万不要提这个口号。要采用软着陆的方式实现变革，这才是真正的变革。

    2001年2月底，柳传志宣布联想要分拆成两块的时候，当时联想集团总部是1000多人，柳传志宣布这些人全部要分拆到下面的子公司，集团总部以后只留100人。1000多人只留100人，这个工程有多大？但是，这样大的变革事前大家都不知道。到2001年4月1日，短短一个多月时间，联想集团总部的人全部拆掉，而拆完之后大家还高高兴兴。柳传志就是在这样无形当中实现了变革，既快捷，又平稳。



    二、执行比管理模式重要

    变革与管理总是同时存在的。

    现在，全世界已形成各种各样的管理模式：美式管理、日式管理、澳式管理、英式管理、德式管理。所有的管理模式，都传到了中国，而且都能够生根发芽，为我所用，这表明中国文化的包容性非常强。

    现在的问题是：很多中国企业的领导人说，不要告诉我美式管理怎么样、日式管理怎么样、什么叫过程控制、什么叫执行，我交给你一件事情，我只要看结果。所以，现在的问题已经不是管理模式之争了，因为我们知道各种管理模式都能管好一家企业。

    既然各种管理模式都能管好一家企业，那么你能不能将某种管理模式贯彻始终呢？即使你理解了，你的下属到底能不能理解呢?如他们理解了，到底能不能照着做呢？所以，关键的问题还是在于执行。

    麦肯锡是全世界一流的咨询公司，但在中国做的很多案例都失败了。比如：实达电脑花了好多钱，找麦肯锡做了战略咨询，做完以后怎么样呢？失败了。我们不能说麦肯锡的东西不好，它毕竟是世界第一大咨询公司，它的咨询水平我相信无人能出其右。那么，实达为什么失败？现在，大家基本达成了共识：方案本身没有多大问题，关键在于执行不到位。

    相反的例子是联想。2001年，柳传志在哈佛大家的演讲中说了一句话：麦肯锡非常愿意为联想做案例。为什么？因为联想这家企业执行力很强，麦肯锡的战略只要做得没有问题的话，最后都是成功的。事实也证明，麦肯锡帮联想去做咨询都是成功的。

    所以，美国著名的战略管理专家迈克•波特讲过一句话：一流的战略，如果只有二流、甚至三流的执行能力，最后的结果一定是二流、甚至于三流的结果；二流或者三流的战略，只要大方向不错，如果有一流的执行能力，那么往往有可能得到一流的结果。

    执行的整个过程中贯穿打造执行力的五个步骤：方案、工具、流程、推进时间、过程控制，一个都不能少。

    认认真真做每一件小事，这是打造执行力的关键。

    三、如何甩开竞争对手？

    如何甩开竞争对手？我们来研究一下蒙牛的成长史。

    1999年2月18日，以牛根生为首的蒙牛创业团队砸锅卖铁，最后凑出了800多万公司启动资金。这点钱连一条生产线都建不起来。而2004年，蒙牛的销售收入超过了100亿，并成为了中国乳业当之无愧的领导者。牛根生的戏法是怎么变的？他用什么方法甩开了竞争对手？

    第一是差异化。差异化就是核心竞争力。而所谓核心竞争力，就是在相当长的一段时间里面，竞争对手无法模仿的能力。在蒙牛的发展史上，不管是拓展新兴经销渠道，还是打“草原奶”的概念，还是请杨利伟做广告，奇招迭出、招招领先，而且招招迥异于业内同行。

    第二是管理团队。同样的行业、同样的市场、同样的产品，甩开竞争对手的关键是什么？在于人力资源，或者叫人力资本。牛根生领导的团队被称做中国乳业的梦之队，而这支梦之队最显著的特点就是凝聚力极强。

    不可否认，牛根生提升团队凝聚力的最重要的办法就是敢于“分钱”：当牛根生开始创业的时候，为什么振臂一呼，就有许多原伊利的中、高层干部和普通员工能跟着他出来创业，因为大家信任牛根生的为人。当年在伊利的时候，公司奖励给他任何一笔钱，他三下五除二都分给下面人了。伊利当年奖励给他一套三居室的房子的时候，牛根生一家四口住在一套很小的两居室里。即使自己也困难，牛根生接到三居室的房子后，还是转身就送给了下属。蒙牛上市后，很多人成了亿万富翁，但牛根生占蒙牛的股份不到6%。其它的钱全部被他分掉了。

    牛根生的财富观是：企业本质上的社会的，个人不能独占企业财富。这样的财富观竞争对手很少有，所以在竞争对手那里也很少有像蒙牛那样的凝聚力。

    第三是执行力。牛根生说，蒙牛之所以成为“猛牛”，决窍只有一个：咬定目标不放松，执行、执行、再执行。蒙牛从1999年到2004年，销售目标依次是3000万、1亿、5.8亿、17亿、45亿、100亿。每一年定的目标都远远超额完成，但是每一年大家最先都认为绝对不可能完成，主要的反对理由是中国乳品市场的年增长率只有15%。每当这个时候，牛根生总要不断重复一句话：永远要记住，只要内心真的相信这个目标能完成，那么这个目标就一定能完成。

    总之，在变革的时代里，对执行力的要求是更高了，而不是相反。
张文