何东征的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

　　只有参加激烈的市场竞争并壮大自己，才能获得更大的发展。

　　---沃尔玛创始人山姆·沃尔顿

　　在没有竞争对手的行业里，企业是不是就能得到长足的发展呢？答案是否定的。因为在某具体细分市场，如果缺少或没有竞争对手，便极可能意味着消费市场缺乏现实的需求。正如自然界中的生态平衡所显现的任何生物都有它的天敌一样，市场竞争中的企业也总是成双成对地出现。麦当劳与肯德基，百事可乐与可口可乐……正是相互竞争的格局，才使得竞争的双方都有了快速的发展。

　　在第二次世界大战前，可口可乐主宰着美国的软饮料行业，无人可望其项背。1899年，美国的"百事可乐"饮料毅然进入饮料行业。在可口可乐主宰之下，百事可乐要想得到顾客的承认，真是希望渺茫。百事可乐的味道比可口可乐略逊一筹，它的主要销售方针是薄利多销，所以，给人们留下的印象是：这是一种二流软饮料。一直到20世纪40年代末，百事可乐的销售都是委靡不振的。

　　但是，到1988年百事可乐已荣登全美10大顶尖企业榜上第七名，成为独霸百年的可口可乐的最强劲的竞争者，百事可乐是如何赶上可口可乐的呢？

　　原来，在商界名流斯蒂尔受命任百事可乐公司总经理期间，他带领百事可乐进行了多方位的变革。他们策划了一个大型的攻击可口可乐的计划，计划主要分为两个阶段。第一阶段从1950年到1955年，采取了下列措施：首先要改进百事可乐的风味；第二，要重新设计并且统一瓶子和商标；第三，重新设计广告攻势，改变百事可乐的形象；第四，斯蒂尔决定集中力量占领可口可乐忽视的"外卖市场"；最后，斯蒂尔挑选了25个城市作为特别推销的重点，以期提高市场占有率。

　　到了1955年，百事可乐克服了全部主要弱点，销售额显著上升，斯蒂尔筹划了第二阶段的行动。第二阶段包括直接攻击可口可乐的"只供店内喝"的市场，特别是攻击迅速发展的售货机和冷冻饮料细分市场。另外，斯蒂尔决定引进新规格的瓶装饮料，这为"外卖市场"和"冷冻饮料市场"的顾客都提供了方便。最后，百事可乐公司对那些愿意购买并且安装百事可乐自动售货机的销售商给以资金援助。百事可乐从1955年到1960年采取了这些措施，使其销售额大幅度增长，不到10年，百事可乐的销售额增长了4倍。

　　到1985年，可口可乐为迎接其诞生100周年，突然宣布改变沿用了99年的配方，采取刚刚研制的新配方，这一举动引起了消费者的抗议，抓住消费者的抵抗情绪，百事可乐广为宣传，运用各种营销手段，奋起直追，很快就赶上甚至超过了可口可乐。虽然可口可乐及时地恢复了老配方，但此时的百事可乐已经抓住时机壮大了自己。

　　企业要学会对行业里的竞争对手感恩，因为越是强大的对手越能促进你的进步，就像麦当劳和肯德基，可口可乐和百事可乐一样，正是因为强大对手的存在，在毫不松懈的追求中，企业和对手一起培育消费市场，一起创新，一起发展。

　　在"感谢对手"观念的指导下，有些企业在选择市场领域时，"自寻对手的挤兑"，进入一个有较多竞争对手的市场，在这样的市场里，消费市场的需求相对现实和巨大，一个有进取心的，善于将压力转化为动力的，会使巧劲的企业，极可能因为竞争对手的压迫和挤兑，而获得较大的成功。

　　★哈佛商业评论：

　　随着竞争环境的复杂化，企业与竞争对手的关系也越来越微妙。正确的竞争战略决策来自于对企业所处和将要面对的经营环境变化的充分认识，来自于对宏观环境的了解以及对企业在市场竞争中位置的确定。

　　新形势下的企业竞争出现了许多新的变化、新的因素，如：

　　1.经济增长的动力由"需求追逐供给"转向"供给追逐需求"。

　　2.市场边界模糊与市场空间的扩大。

　　3.中产阶层的成长与消费分层。

　　4.国外大公司及跨国公司的进入。

　　5.比较优势的下降和转移。

　　面对外部环境各种不确定性的变化，竞争战略被不断地修正、补充和完善，但企业竞争战略的基本要素是不变的。

　　1.企业战略空间指的是企业战略所作用或竞争行为活动的领域，回答的是"在什么地方干什么"的问题。

　　2.企业战略时间解决的是"什么时候或在多长时间内加以实现"的问题。

　　3.企业战略层次是企业根据对未来经营环境的判断，在选择的目标层面上确定的战略意图和战略行动。按照这些战略行动活动的领域，战略层次可划分为市场层次、技术层次和资源层次。

　　4.企业战略范围则是在"横向"上进一步框定了战略行动的重点。从战略方式的选择角度看，大体存在着极点式战略和扩散式战略。

　　竞争是市场经济的灵魂，企业要在其中生存与发展，关键在于制定并实施行之有效的竞争战略。一个没有偏见的决策者应该明白，很多时候你的竞争对手并不是你的敌人。企业拥有一个好的竞争对手不仅有助于定位市场和传播行业的正面信息，而且还能为企业增加变革的压力，促使企业不断进行创新。有力的竞争对手也可能转化为自身的财富。