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      这是一个从“适者生存”到“变者生存”的时代，整个世界都发生了翻天覆地的变化，唯一不变的就是变。

      世界经济发展的步子在转移，从西方的欧美国家向亚洲国家转移,像中国、印度就是很好有例子。从表面上看，中国经济的迅速崛起，这给了我们中小企业迅速发展的机会，但是，由于市场的完全对外开放，经过上百年发展的跨国公司带着雄厚的资金与技术实力及成熟的管理不断地涌入国内的市场，一方面给我们带来了就业与发展的机会，另一方面，它们像狼群一样拼命地抢夺中国的市场，就像我们的百姓不知道飘柔、海飞丝是哪个国家一样。

      二战以前，帝国主义用先进的舰艇开进中国的海域，直接地抢夺我们的资源。今天，虽然我们是主动地打开国门，但是，中国的市场免不了被“列强”瓜分，中小企业的生存与发展面临空前未有的危机，犹如被置身于浪尖，随时被打翻的可能。


      爬上一座高山也许需要10多天，但从山上掉下来只需10秒!

      要成就一家伟大的公司需要10年、20年、甚至100年，但是倒闭一家企业可能是一瞬间的事！有关权威资料显示：中小企业平均寿命只有3-4年时间。中国每年有近100万家企业倒闭，经济最活跃的浙江省每天约有240家民营企业注册登记，同时每天有130家企业注销关闭。在从事管理咨询工作中，见证了许多中小企业的衰败。

      在这个没有硝烟的商战年代，谁又会是下一个牺牲品？

      谁都有可能被淘汰！

      怎么办？

      我们的回答是：我们不能改变客观环境，也不能改变他人，唯一能做的是改变自己。打造好企业的基本功，接受挑战！

      显然，谁在淘汰当今的中小企业？答案是自己！

      中小企业的迷失

      在一次企业调查中，一位浙江民企董事长无奈地告诉我：“…如果有下辈子，绝不再办企业了，做企业实在是太累了，简直就是在做‘痛苦’……”。

      你听到了是什么感觉？同感？还是不以为然？

      似乎有钱钟书大师笔下的围城的感觉，有人争先恐后地要创业，有人却想赶快跳出来。

      不管属于哪一种，我们先来思考一个问题：为什么要办企业？

      为了生活？为了实现人生的价值？还是为一种社会责任？不管为了什么，人生的终极目标是追求快乐、逃避痛苦。如果把经营企业认为是一件很痛苦的事，岂不违背了当初创业的初衷？至少有一点是肯定的，在做企业经营管理中感觉非常地不顺。中小企业主们要从痛苦中走出来，不断迈向快乐的人生。

      做企业竟成了做痛苦，带着这样的疑问，我们走访了无数家中小企业，特别是浙江的民营企业，同许多老板推心置腹地沟通，结果发现：80%的中小企业主有类似的“痛苦”，脸上写满了无奈与焦虑,略显高贵的外衣下仍然无法遮掩他们无奈与焦灼的神情。

      其中，我们深切地发现了五种不平常的现象，值得我们进行探讨与研究，在此，我们进行了一些分析与总结。

      第①种现象：起早贪黑与焦头烂额并存

      当人们在享受“双休”的快乐时，中小企业主们不知道过真正的周末是什么滋味，更没有时间能够安心在家陪伴家人。他们起早贪黑、忙忙碌碌地工作，而企业的内部管理却让人焦头烂额，无论是人事管理还是现场管理都混乱不堪。所以，像消防队员一样，哪里起火往哪里跑，总有处理不完的工作。

      想把企业做大做强，又困难重重，甚至感觉到力不重心；

      想去给自己充充电却又感觉时间不允许，只能作罢；

      想金盆洗手就此退下来，多年的心血付之东流，又不甘心；

      想让属下全力承担工作，却又不能放心，总觉得属下的能力不够，认为自己前面开着的是又快又好的奔驰车，后面跟着的是又笨又慢的拖拉机车。

      这种起早贪黑与焦头烂额的情况着实让他们非常的矛盾与痛苦！企业不但没有做大，自己的身体却垮了，这种现象在民企中已非常的普遍。主要原因：一是管理不到位，没有合理的工作安排与授权。长期以来，造成许多属下工作的依赖性，致使没有能力替企业排忧解难；二是不善于使用人才，总以为自己有精力就自己做，实在是精力不够再增加人手。须不知，做企业是先人后事，先找合适的人上车，再决定将车开到哪里。

      第②种现象：少帅“打包”卖掉“父业”

      子承父业，历来是民企财富继承的首选。在浙江，现阶段民企的“上一代”和“下一代”进入了交接高峰期，大家都在谈论企业接班人的事情，而一些不愿接棒的“少帅”们出现了“打包”卖掉父业的现象。“老子”苦心打下的江山，“小子”就一卖了之！少帅们的回答：太苦了！不只是体力的苦，更是心力焦瘁。当然有些是对父业没有兴趣；有些认为家族企业中七大姑八大姨的关系，错综复杂，难施拳脚；有些则考虑父辈所从事的实业竞争太激烈太残酷，人既辛苦利润又薄，不如另起炉灶，走捷径。时下这种情况比较多，80%的中小企业主子女表示宁愿从事别的工作，也不愿意继承“家业”。

      以上情况至少可以说明一点，中小企业在经营或管理中存在着非常大的问题，没有做好企业文化的建设和经营之道的传承，所以，下一代都不愿意继承。

      第③种现象：大部分人没有高效地工作

      通过问卷调查，我们惊人地发现：大部分人没有高效地工作，并且分为以下6种情况：

      1.      5％的人不但看不出来在工作，反而是在制造矛盾。有的因为缺乏合理的绩效管理，对工作对上级的公平性充满抱怨，结果是无事必生非=破坏性的做。当然，有的极端分子因为没有及时地教育与清理所靠造成的结果。

      2.      10％的人正在等待着什么=不想做。员工没有工作激情，主要是管理缺乏有效的激励机制，他们等待的是激发热情的动力。

      3.      20％的人正在为增加库存而工作=“蛮做”、“盲做”、“糊做”。没有经过有效的培训与学习，经营与管理缺乏科学性与合理性。有的因为激励机制不够完善，激励了某些员工，却损害了企业的利益。

      4.      10%的人没有对公司做出贡献=在做，但却是负绩效劳动。成本管理没有做到位，每天在做，但没有利润。就像有的企业总喜欢让员工晚上加班加点，须不知，这当中的电费、人工费、损耗是多少，不如从工作流程、效率等方面多考虑。我们强烈建议企业在做绩效考核方面，是毛利润的考核而不是单纯的工作量的考核。

      5.      40％的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，但不会做。企业缺乏培训体系，工作技能急需提升。

      6.      只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好，做事不到位，也就是没有真正的执行力。

      无论是第几种情况，都是很糟糕的，这些现象都是企业在管理中存在问题所造成的。其实，我们认为大部分人的本质都是好的，问题在于管理，要么机制问题、要么教育问题、要么就是没有人尽其才。如果能够创造人人高效果工作，那会怎么样呢？所以企业的问题要从管理的角度寻找原因，不要一味地责怪人。

      第④种现象：劳工荒

      以前是企业在挑选员工，现在是员工挑选企业，这是许多中小企业主经常挂在嘴边和一句话。它反映了当今中小企业在人力资源管理方面的现实状况。我们在为企业做咨询项目时，时常碰到企业主向我们提出为企业直接输送人才的要求。有一家企业老板曾说，他们从不缺少订单，缺的是做订单的人，因为人工的缺乏，损失许多的利润。

      缺乏人、招不到人、留不住人是目前众多中小企业都面临的困境。如何摆脱人才的困境是每一个企业要认真思考的问题。

      中国经济的迅猛发展，可以说是遍地开花，由沿海地带的开放到西部的大开发，再至中部的迅速崛起。那么，人才的需求也由以前的沿海周边地区发展到全国各地，中国的人力资源从过剩迈向了稀缺。

      经济的竞争最终还是人才的竞争，无论是国与国之间，还是企业与企业之间，皆展开了人才大战。那么人才需求变得越来越大，出现了供不应求的局面。以致今日，从廉价的劳动力市场走向了人力资本的市场，企业由以前抓住好的机会就是赢家的时代，变成了谁拥有人才谁就是赢家的时代了。面对这种客观的发展现状，企业必须勇敢面对，所有的企业都同样面临这个问题，机遇与挑战并，适者生存，不适者淘汰。

      伴随着人们的生活水平的提高，那些过去依靠廉价的劳动力发展起来企业，在微利时代是难以承担高额的人力成本。企业必须破除对人员的过分依赖。提高工作效率，改善作业方式来减少人员的需求。如果你参观海尔的国际物流中心会让你大吃一惊：原本需要上百人操作的物流工作，现在仅需几个人就行了。因为他们采取世界先进的管理模式，运用电脑智能化进行操作。

      当然，有的企业并不是真正缺乏人才，而是缺乏让人才更好发挥的系统。导致企业招不到好的人才，员工找不到好的工作。企业即便是找到了优秀的人才，并没有把人才真正地当“人才”有效使用，因为缺乏公平、公正的企业管理环境，造成人员经常的流失。企业要改善管理的水平，建立人才管理与开发体系。并不断地开源节流，提升产品的附加价值，用管理创造效益。

      第⑤种现象：老板：拼命奔跑，高层：慢慢渡步，中层：原地踏步，员工：不拔不动

      企业有一种非常有意思的现象：老板每天是风尘仆仆，拼命地奔跑，像怕错过末班车似的；高层是慢慢地踱着方步，好像在欣赏西湖的优美风景；员工是不拔不动，犹如一个机器人。老板们总有做不完的工作，犹如“消防队员”，哪里起火往哪里跑。下属们是没有事可做或等着上级安排事情来做。我们倡导高层们成为“闲”人，下属们成为“忙”人，闲时，才能思考、反省、检讨、总结。这种现象恰好相反。

      在深入来看，老板不在公司时，工作出现了问题，下属要么原地不动，要么给老板打电话。老板们在开会、参加培训课或与人交流时，手机总会响个不停。当回到公司时，办公桌前等待“复命”的问题堆积如山，管理人员要排着长长的队伍给老板请示工作。老板们的“命运”就是如此，难怪许多人声称下辈子不想再办企业了！

      这种工作状态还有真正的执行吗？既错过好的时机，又造成了下属的依赖性与不负责任的心态。在这种情况下，中小企业不知道有多少伟大的战略就这样“夭折”了，也不知道有多少利润从这里流失了。

      企业离倒闭还有多远？

      企业离倒闭到底还有多远？

      任何一个负责任的企业家都要认真地回答这个问题。

      比尔盖茨的回答是：微软离破产永远只有18个月！

      华为任正非在《华为的冬天》的文章中说：现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。

      企业怕死才会活得更长。当企业保持一种危机感，才会充满活力与生机，才能实现基业长青。许多经验与事实告诉我们，相当一部分中小企业濒临在破产的边缘，而且这一趋势还在不断地扩大。

      中小企业喜欢寻找能人式“救世主”，希望某个能人能够把企业建设好，而很少花时间和精力来建立企业伟大原则和基本法；在管理中“人”的力量往往是大于“法”的力量，没有采取“法高于一切”的原则。解决中小企业执行问题，要从依赖企业“能人”的管理模式，到走向用制度化的管理模式，彻底破除依赖能人的思想，从法治的角度思考，建立完善的企业规章制度，并将制定的规章制度不折不扣地执行下去。

      有的企业因为有某个英雄式人物掌握企业大局，短期内公司发展较好，但是随着岁月的更迭，人员的变动，若不善于将公司的经营哲学有效地传承，随时可能走下坡路。例如交给下一代一份家业而不是经营之道的王安公司，曾一度成为世界富豪榜的前十位，并敢与蓝色巨人IBM较板，但是随着其创始人王安的衰老而彻底崩溃。有的企业靠伟大构想或者机遇而不善于总结，像在中国本土曾跃居伞业老二位置的帅哥洋伞公司，外界激烈竞争与内部核心竞争力缺乏的矛盾，迫使其最终退出了历史舞台。有的盲目求大而不注重内部核心力的打造。像金融大鳄德隆公司虽然能够迅速扩张，但因内部的管理机制的缺失而导致崩盘，这样的例子非常多。

      保持危机感，是每个企业在管理中的重要主题。海尔张瑞敏说：要做一个伟大的企业，对待成就永远要战战兢兢，如履薄冰，连欣赏一下自己脚印的机会都没有。波音公司则在做新员工入的职教育时，播放波音公司倒闭的假想新闻，目的是让企业保持危机感。

      基业长青不是靠机会

      自古以来，打江山容易守江山难，创业容易守业难！那些凭借“胆量”和“机会”掘到第一桶金的中小企业家们必须提高警惕，不能得意忘形。若企业没有练好基本功，想进一步发展是非常困难的，更何况在这个随时被“狼”吃掉的商战年代。

      市场的竞争环境如此的激烈，如同逆水行舟，不进则退。另外，物价的不断地上涨，人力成本不断地攀升，新的劳动法的出台，刚刚发育成功的中小企业，没有做好基础管理，如何能够面对这种境况呢？该怎么办？又该何去何从？这是每一个中小企业家们和经理人必须思考的问题。

      胆量与机会能够创业与发育成功，成就一家基业长青的伟大公司不是依靠机会和胆量的。因为商业有商业的规则，只有遵循经济规律才能够迅速发展。

      中国在历史上一直是一个农业大国，小农思想影响严重。我们知道，从事庄稼劳动受“天”的影响很大，也就是受大自然的影响。“天”好我们的收成就好，“天”不好我们的收成就不好。凡是看“天”的也就是看机会了，在小农意识里是没有原则的。我们不懂得如何不依赖“天”因素影响的办法。同时，农民依靠个人的努力创造收入。中国没有经历西方工业革命的时代，许多企业家都是“洗脚上岸”的，所以，摆脱不了小农意识。企业要做大做强，要从依赖个人的“小农商人”走向团队执行的“职业商人”，必须摆脱个人英雄式的随意性，用原则和规则做企业。

      中小企业从创业到成长善于抓住了市场的机会，让企业从无到有，并不断地发展，到初具一定的规模。当发展到一定的程度，光有机会是不够的，另外，也不是每次机会都能够抓住。机会只能让你创业，不能让你守业或持续发展。伟大的企业之所以能够持续成长，不受市场或者很少受市场机会的影响，像那些依赖机会的公司是不持续发展的。不要把精力全部放在机会上，而要从打造企业基本功开始，让企业拥有一套自己的战略执行体系。产品以日常用品为核心的宝洁公司，在现在看来，根本不存在什么机会了，而宝洁公司就是一心一意把产品和服务做好，成就了有着100多年历史的伟大企业。

      打造企业的的基本功，是这个年代管理的重要主题。这个课题已非常清晰地摆在众多中小企业家的面前，顺势发展，逆势则亡。企业必须提升内部的管理水平，不能再是依靠机会与胆识创造效益了，而用管理来创造效益，依靠科学化的经营管理模式提升企业的核心竞争力，坚决从依赖市场的“机会主义”，到走向战略执行的持续成长。